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Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral es un método de gestión enfocado a la creación de valor, el cual ayuda a las organizaciones a transformar sus estrategias en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí.

Este método fue descrito por David Norton y Robert Kaplan, como resultado del estudio realizado en 200 empresas denominado “La Medición de los Resultados en la Empresa del Futuro”, patrocinado por KPMG (1990). Dicho estudio buscaba responder a los cuestionamientos generados por las dificultades que las organizaciones estaban teniendo para generar valor, cuando solo se centraban en las valoraciones financieras, sin darle mayor importancia a aspectos no financieros. El estudio mostró la importancia de mantener el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo entre las medidas tanto financieras como no financieras. De esta manera, nace una metodología de gestión estratégica que trascendía el enfoque cortoplacista y de reducción de costos vigente en esa época, para entender la importancia de clarificar, comunicar y gestionar la estrategia (1993).

Por tanto, podría decirse, en palabras de Francisco Amo Baraybar (2010), que el Cuadro de mando Integral (CMI) es una forma de dirección estratégica focalizada en la creación de valor.

Evolución del Cuadro de Mando Integral

Después de la finalización del estudio realizado por Norton y Kaplan, en 1992, el método ha evolucionado desde sus fases iniciales de medición y control de gestión (1992), a la gestión basada en la estrategia (1996) y el modelamiento organizacional y la gestión del cambio (2001).

Cada etapa de su evolución tuvo un propósito y un aporte valioso a la gestión de la organización:

• Medición y control. Su objetivo era incorporar a los CMI, indicadores no financieros relativos a otras perspectivas de gestión (mercado, procesos, innovación y aprendizaje).
• Sistema de gestión basado en la estrategia. El método empieza a ser utilizado como técnica de gestión estratégica, mediante configuración de mapas estratégicos, con el fin de conocer el grado de éxito o fracaso y así poder tomar decisiones oportunas.
• Modelo de organización y gestión del cambio. El modelo recoge e incorpora el alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para asegurar la correcta implantación estratégica. Tal alineación permite a la organización adaptarse con mayor flexibilidad a las situaciones de cambio.

Componentes del Cuadro de Mando Integral

El CMI comprende varios componentes, los cuales están articulados de tal manera que generen la sinergia necesaria para su adecuada aplicación e implantación en las organizaciones. Estos componentes son:

• • Perspectivas. Las perspectivas enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, y los lleva hasta iniciativas o proyectos estratégicos. Su implementación implica la búsqueda del establecimiento de prioridades y el mantenimiento del equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación. El método original consideró cuatro perspectivas básicas: financiera, de cliente, de procesos internos y de desarrollo/aprendizaje organizacional. No obstante, vale la pena considerar una quinta perspectiva, relacionada con el “Core” del negocio y las necesidades y expectativas de las partes interesadas; una muy atractiva y relevante es la perspectiva social, por el carácter humanista de las organizaciones, especialmente aquellas de prestación de servicios o enfoque humanitario (salud, ONG, ayuda social, etc.). Pero, también podría considerarse una perspectiva medioambiental, en organizaciones que deben considerar la protección y sostenibilidad del medio ambiente (empresas del sector hidrocarburos, sector químico, etc.). Es decir, la selección de las perspectivas dependerá de la estrategia de largo plazo de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
  • Relaciones de causa-efecto. Constituye la hipótesis de la estrategia y la esencia del sistema de gestión de la organización, con el fin de identificar la “ruta” para la creación de la propuesta de valor para el cliente (y para otros grupos de interés), así como para tomar decisiones de manera más ordenada y estructurada. El establecimiento de las relaciones de causa-efecto permite:
    • Establecer la veracidad de la relación entre objetivos. Ejemplo: ¿la fidelización de clientes generará mayores ingresos?
    • Estimar el impacto entre objetivos. Por ejemplo, el incremento de la cuota de mercado, ¿qué tanto mejorará el margen operativo de la organización?
    • Establecer qué objetivos son realmente estratégicos.
    • Cómo los objetivos inductores (internos) están generando valor, mediante los objetivos de resultados (externos).
  • Mapa estratégico. Es la representación de los vínculos causa-efecto identificados en cada perspectiva. Da coherencia al modelo y a la manera de presentar los objetivos estratégicos y la estrategia global de la organización. De acuerdo a lo planteado por Norton y Kaplan (Gestión 2000), el mapa estratégico se basa en varios principios, los cuales guían su diseño y establecimiento en la organización:
    • La estrategia debe equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, esto es, debe mantener la mirada en el largo plazo, sin dejar de hacer hoy lo necesario para llegar allá.
    • La estrategia debe basarse en una oferta de valor diferencial para el cliente (y otras partes interesadas) que sea clara y “enamore”.
    • El valor se crea mediante procesos internos; esto es, debe pasarse de la teoría a la acción, mediante procesos eficientes y bien definidos, de tal manera que la propuesta de valor se convierta en realidad.
    • La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles, en la medida en que estos activos (como el talento humano y el conocimiento) tengan la capacidad de contribuir al logro de los objetivos estratégicos, al poner en práctica su estrategia.
  • Indicadores y metas. Los indicadores son ratios o reglas de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Son de dos tipos:
    • Los inductores, los cuales miden las acciones que se realizan para conseguir los objetivos, por ejemplo, inversión en formación.
    • Los de gestión, que miden el grado de obtención de resultados, por ejemplo, índice de satisfacción de cliente.

Los indicadores deben hacer la medición contra una meta establecida, esto es, contra un valor objetivo establecido; este es importante para darnos cuenta del grado de logro obtenido y de la necesidad de establecer acciones correctoras que permitan alcanzar el objetivo planificado.

• Iniciativas y proyectos estratégicos. Las iniciativas estratégicas son planes, programas o proyectos que la organización debe desarrollar para que los objetivos y las metas se cumplan de acuerdo a lo planificado y, con esto, se pueda entregar la propuesta de valor al cliente y a otras partes interesadas. Como todo proyecto, las iniciativas estratégicas deben responder a una planificación (PHVA), con un método que sea fácil de llevar; el más conocido es el método “5W2H”, mediante el cual se responde al qué (What), por qué (Why), cómo (How), quién (Who), dónde (Where), cuándo (When) y cuánto cuesta hacerlo (How much).

El Cuadro de Mando Integral sigue siendo una herramienta valiosa y vigente para enfocar a la organización hacia el diseño y entrega de una propuesta de valor contundente y ganadora. Más aún, en épocas de cambio, en un entorno volátil, incierto y ambiguo, disponer de una herramienta poderosa e integradora facilita alcanzar los objetivos de largo plazo, para hacer de la organización un competidor relevante y diferenciado.

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