3 buenas prácticas para incluir el riesgo en la planificación estratégica

riesgo en la planificación estratégica

3 buenas prácticas para incluir el riesgo en la planificación estratégica

riesgo en la planificación estratégica

La planificación estratégica es esencial para los profesionales del área de riesgos. Sin embargo, el riesgo en la planificación estratégica no siempre es tenido en cuenta o es solo considerado de forma parcial, sobre todo cuando los recursos no son suficientes y es preciso competir con otras áreas por una porción del pastel.

Incluir el riesgo en la planificación estratégica implica adoptar un pensamiento analítico que agregue valor al proceso y ayude a mejorar la gestión de riesgos. Y también significa basarse en las mejores prácticas reconocidas internacionalmente. Hacemos referencia a las 3 que consideramos más efectivas.




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3 mejores prácticas para incluir el riesgo en la planificación estratégica

Los procesos y los proyectos en las organizaciones promueven el cambio. El cambio, como sabemos, es un factor determinante para la aparición de nuevos riesgos. Incluir el riesgo en la planificación estratégica ayuda a comprender el impacto potencial de los nuevos riesgos antes de que los procesos y los proyectos sean implementados, apostando por un enfoque proactivo.

Las organizaciones pueden reducir los riesgos y aprovechar los beneficios de la planificación estratégica adoptando estas tres buenas prácticas:

1. Incluir todos los proyectos en el proceso de planificación

Todos los proyectos y todos los procesos representan riesgos. Dejar de incluir alguno, por pequeño o por simple, puede representar la aparición de riesgos de alto impacto. Por ello es importante hacer un inventario detallado de proyectos y procesos antes de iniciar la tarea de planificación estratégica.

Así, se garantiza la visibilidad y trazabilidad hacia el futuro y considerar todos los riesgos posibles de manera oportuna.

2. Utilizar la gestión de riesgos para identificar nuevos problemas

Cuando se diseña un proceso o se piensa en ejecutar un proyecto, entre otros objetivos, se trata de resolver algún problema. El problema existe y quizá suponga un riesgo apreciable para la organización. Sin embargo, es posible que el nuevo proceso o proyecto, aunque resuelva el problema inicial planteado, cree nuevos riesgos de mayor impacto que el que suponía el problema resuelto. De hecho, se trata de una situación más común de lo que se piensa.

Por ejemplo, los proyectos para la creación de nuevos productos beneficiarán a la marca y agregarán valor a la organización, pero, sin duda, también representarán un nicho para la aparición de nuevos riesgos que deben identificarse y tratarse.

Es en este punto en donde es preciso incluir el riesgo en la planificación estratégica. Los profesionales del riesgo deben estar preparados para asumir esta labor imparcialmente y tomar las medidas necesarias para la gestión de los riesgos, de tal forma que estos puedan ser eliminados o mitigados.

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3. Comprender el efecto del riesgo acumulativo

En el ejemplo planteado en el apartado anterior, la organización asume riesgos que pueden afectar a su reputación o a las finanzas. Si se analizan estos riesgos y se categorizan, es probable que sean considerados como riesgos de bajo impacto y de escasa probabilidad de ocurrencia, lo cual no significa que no deban ser atendidos.

Si bien, al considerarlos individualmente esto puede ser así, es importante comprender el efecto que tiene la acumulación de muchos de esos riesgos que no son gestionados. Es lo que conocemos como el efecto del riesgo acumulativo.

Como ejemplo, en algunas organizaciones que operan en sectores altamente regulados, el riesgo de quejas o reclamaciones de sus consumidores tiene un impacto negativo muy alto. Esto lleva a los profesionales del área de riesgos a implementar procesos cuyo objetivo es eliminar o mitigar este tipo de riesgos aunque su probabilidad sea baja.

Así, la organización espera muy pocas quejas de los consumidores o ninguna. Pero imaginemos que se ejecutan en un mismo año 50 proyectos diferentes para la creación de nuevos productos. Cada uno de estos proyectos, prevé un número reducido de quejas que para cada proyecto son aceptables. Pero sumadas todas, crean un problema importante.

En un sector altamente regulado, muchas quejas, aunque por diferentes razones, pueden conducir a una sanción o una multa. Considerar el riesgo acumulativo es entonces la tercera buena práctica para incluir el riesgo en la planificación estratégica.

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