7 Claves para gestionar los riesgos de la cadena de suministro por escasez y cuellos de botella

gestionar los riesgos de la cadena de suministro

7 Claves para gestionar los riesgos de la cadena de suministro por escasez y cuellos de botella

 gestionar los riesgos de la cadena de suministroLa cadena de suministro evoluciona y se acomoda aún en las circunstancias más complejas. Pero lo sucedido en 2020 y 2021 causa interrupciones que superan todas las expectativas. Gestionar los riesgos de la cadena de suministro se convierte entonces en el camino más acertado para todas las organizaciones, especialmente aquellas que se dedican a la producción de bienes de consumo masivo.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a gestionar estos riesgos corporativos sobrevenidos y sobrevivieron a las difíciles circunstancias acaecidas durante estos dos últimos años, y un buen número de ellas lo hicieron mediante la reducción y la operación limitada a los inventarios existentes. Ahora, cuando la pandemia empieza a ceder y los mercados parecen recuperar su dinamismo, gestionar los riesgos de la cadena de suministro permitirá enfrentar los desafíos y disminuir la incertidumbre.

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Desafíos que persistirán durante el resto del año, y probablemente, durante una buena parte de 2022, un año en el que predominará un mayor gasto de los consumidores, apetito que generará cuellos de botella en la cadena de suministro. Gestionar los riesgos de la cadena de suministro implica conocer las vulnerabilidades y considerar estrategias, las cuales serán válidas aún después de superada en su totalidad la emergencia. ¿Cómo hacerlo? Tenemos siete ideas para considerar.

Gestionar los riesgos de la cadena de suministro – 7 claves a considerar

El desafío será hacer que la cadena de suministro sea resistente, sin comprometer la competitividad. Para lograrlo será preciso comprender las vulnerabilidades y diseñar estrategias eficaces. Esto es lo que pretendemos al gestionar los riesgos de la cadena de suministro. ¿Qué debemos considerar?

1. Buscar e identificar los riesgos ocultos

Muchos productos incorporan componentes críticos o materiales sofisticados que requieren una estructura tecnológica especializada para su producción. Algunos de estos componentes requieren capacidad, experticia, maquinaria y otros elementos que difícilmente se pueden reunir en una sola organización.

La industria de la automoción es un buen ejemplo de ello. ¿Qué significa esto? Que existen diferentes capas o niveles de suministro. No basta que un proveedor, que es el que aflora en la superficie y el que contrata con nuestra organización, nos garantice en este momento el suministro. Existe el riesgo de que alguno de sus contratistas o proveedores, en algún momento y por alguna razón, interrumpa el suministro.

Comprender dónde se encuentran los riesgos ocultos puede requerir mucho esfuerzo. Implica ahondar mucho más allá de los primeros niveles, y mapear toda la cadena de suministro, incluidas las instalaciones y los medios de transporte.

2. Priorizar componentes y elementos críticos

La complejidad de un producto o servicio hace que el número de componentes, y por ende de proveedores aumente. Los recursos en el área de gestión de riesgos no son ilimitados, y, por el contrario, suelen ser muy reducidos.

Es importante entonces optimizarlos y enfocarlos en los puntos más sensibles. La primera tarea es separar los procesos y componentes que sean de alcance interno en su totalidad, ya que esto hace inferir que su abastecimiento está bajo control de la organización.

La dependencia externa, cuanta más alta sea, determinará el factor de prioridad que se le asignará. El objetivo es enfocar los recursos en los componentes y elementos que por impacto o por probabilidad de ocurrencia, presenten un mayor riesgo de paralizar la producción por falta de suministro.

3. Asegurar el flujo en la cadena en ambos sentidos

A no ser que nos encontremos al final de la cadena, es importante considerar que nuestra eficacia en la gestión de riesgos redundará en el objetivo de garantizar el suministro en las organizaciones que siguen en la cadena.

Incluso, es probable que la cadena se mueva en dos sentidos: adelante y atrás, o arriba y abajo. De una u otra forma, somos un eslabón en una cadena. Si fallamos, la cadena se romperá impactando a todas las organizaciones que la conforman.

4. Diversificar la base de suministro

El camino más obvio a seguir, ante una evidente dependencia que se convierte en un riesgo inminente, es agregar más fuentes del mismo bien o servicio, que no ofrezcan las mismas vulnerabilidades.

Es probable que los nuevos proveedores también impliquen alguna amenaza u otro tipo de riesgo. Pero lo importante es que, al ser ubicaciones geográficas diferentes, y no ser las mismas amenazas, es poco probable que la cadena de suministro se rompa en todos los frentes.

Al desarrollar una serie de relaciones con diferentes proveedores, en lo posible de diferentes ubicaciones, será más fácil resolver problemas inmediatos en un mercado marcado por la incertidumbre y el cambio constante. Incluso, es una interesante estrategia para influir en los precios de compra.

5. Mejorar la previsión de la demanda

Una falla recurrente en la tarea de gestionar los riesgos de la cadena de suministro, es enfocarse en los problemas que se presentan cuando, por una u otra razón, se suspende el suministro de un elemento esencial para la continuidad de la operación.

La gestión entonces, aunque preventiva, considera los problemas desde el punto en el que se suspende el suministro. Pero antes de ese momento, suceden cosas sobre las que es posible influir para evitar la parálisis por falta de abastecimiento.

Contar con alertas de inventario, automatizadas o no, y herramientas de pronóstico efectivas, permitirá anticipar deficiencias en el suministro con suficiente tiempo para iniciar las acciones requeridas para resolver el problema antes de que se presente.

6. Incluir protección legal en contratos con proveedores

La cadena, por definición, es el resultado de una contribución colaborativa, mutua y sincronizada entre varias organizaciones. Y esto es bueno que lo entiendan los proveedores que se encuentran antes de nuestra organización.

Decirlo puede no bastar. Si se incluyen cláusulas de cumplimiento en los contratos, en las que se solicite además de garantizar el abastecimiento, tomar las medidas de gestión de riesgos adecuadas para minimizar la probabilidad de ocurrencia de un evento que suspenda el suministro, hará que el tema se tome muy en serio.

Esto puede estar acompañado de algún tipo de póliza de seguros que amortigüe el impacto financiero de un eventual fallo de suministro.

7. Adoptar nuevas formas de gestionar los riesgos de la cadena de suministro

Ahora más que nunca, es el momento de innovar y de dejar atrás viejos modelos de gestión que no resultaron efectivos aún en tiempos de relativa normalidad. La pandemia nos deja una importante lección: la gestión de riesgos presta su mayor utilidad, precisamente en los peores momentos.

Sin duda, uno de los peores escenarios que puede enfrentar cualquier organización es la ruptura de la cadena de suministro. El resultado inmediato que obtenemos al gestionar los riesgos de la cadena de suministro es la adopción de estrategias eficaces. Iniciemos con una muy interesante:

Ante la incertidumbre planteada por la situación logística y de aprovisionamiento mundial, gestionar los riesgos de la cadena de suministro se hace imprescindible. Conoce 7 estrategias #GestiónRiesgos #RiskManager Clic para tuitear

Matriz de Kraljic para gestionar los riesgos de la cadena de suministro

La Matriz de Kraljic es una metodología de planificación estratégica, que resulta de especial utilidad cuando se trata de gestionar los riesgos de la cadena de suministro. El propósito primario de esta herramienta es clasificar los insumos, materias primas, productos terminados o servicios, que consume una organización en su proceso productivo, considerando los riesgos a los que está expuesta la organización y su impacto en el resultado final.

¿Cómo se construye la Matriz de Kraljic?

Como otros modelos diseñados para la evaluación de riesgos, la matriz funciona con base en dos ejes: uno horizontal (x) y otro vertical (y). Así, en el eje horizontal, ubicamos los insumos o materiales de acuerdo con la disponibilidad, el número de proveedores o los riesgos que amenazan el abastecimiento de ese bien.

Los insumos o materiales que tengan pocos proveedores o sobre los cuales pese una amenaza inminente de corte de suministro, aparecen en primer lugar de izquierda a derecha. Por deducción, al final del eje, en el extremo derecho, aparecerán los productos que tienen un número significativo de proveedores y que por ello tienen un suministro asegurado.

El eje vertical considera los productos de acuerdo con la incidencia o la importancia que tengan para el proceso productivo de la organización, de abajo hacia arriba. Los productos que se encuentran en la parte baja, pueden ser eventualmente prescindibles o reemplazables. En la parte alta encontramos productos esenciales para la producción.

El combustible, por ejemplo, es un elemento de poca o ninguna importancia para una organización del sector informático. Contar con servicio de Internet, por el contrario, resulta de vital importancia.

Diesel o gasolina, son indispensables para las empresas dedicadas al transporte de mercancías por tierra. El servicio de Internet, aunque importante, no paralizaría la operación.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, podemos construir una matriz de riesgos que nos entregaría información gráfica en cuatro cuadrantes: los llamaremos productos apalancados, productos estratégicos, productos rutinarios y productos cuello de botella.

¿Qué significa cada uno de ellos, que impacto tiene en la cadena de suministro y que estrategia se puede adoptar para la gestión de cada uno de ellos? Lo podemos comprender mejor analizando la siguiente tabla:

  ¿Qué es? Relación proveedor – cliente ¿Qué estrategia seguir?
Apalancados o Commodities Se trata de productos que tienen un impacto importante en la producción, pero que son abundantes, tienen un alto número de proveedores y son fáciles de encontrar. De hecho, la competitividad y la oferta, usualmente presionan el precio a la baja. Dependiendo de la producción y de la demanda, el proveedor puede dominar el mercado, o puede ser el cliente. Es un mercado típico de oferta – demanda.
  • Considerar muchas ofertas y muchos proveedores.
  • Negociar en grupo para obtener mejores condiciones.
  • Utilizar herramientas que permitan pronosticar el comportamiento del suministro y de los precios.
Estratégicos La producción depende de ellos y, a menudo, se trata de recursos raros, escasos o con un único proveedor. Algunos elementos químicos o desarrollos informáticos son ejemplo de ellos. La escases de proveedores se compensa con la baja solicitud, causada por lo especializado del producto, lo cual equilibra la relación proveedor – cliente.
  • Asegurar el suministro con contratos a largo plazo.
  • Siempre estar a la búsqueda de nuevos proveedores.
  • Considerar nuevas tecnologías para reemplazarlos.
 

Rutinarios o No Críticos

Productos con poco impacto en la actividad principal de la organización. Además, existe un alto suministro de ellos. Equipos de oficina, papel, elementos de aseo, son algunos ejemplos.  

Por su condición, no hay una situación de dominio de ninguna de las partes.

  • Estandarización del proceso de compra.
  • Buscar los mejores precios y la más alta calidad.
  • Normalizar las especificaciones técnicas.
  • Utilizar todos los medios de compra disponibles.
 

Cuello de Botella o Críticos

Aunque tienen un impacto bajo en la operación, la poca disponibilidad y el bajo número de proveedores, implica un riesgo de parálisis bajo circunstancias especiales.  

El proveedor tiene amplio dominio en la relación con el cliente.

  • Tratar, en lo posible, de no depender de un único proveedor.
  • Establecer contratos a largo plazo.
  • Establecer cláusulas de penalización por incumplimiento.

Diplomado Risk Manager

La Gestión de Riesgos es un campo de estudio que cada día cobra mayor importancia para las organizaciones de todo tipo. Gestionar los riesgos de la cadena de suministro, es, por ejemplo, apenas una de muchas tareas que representarán para la organización, la posibilidad de sobrevivir a un evento no esperado.

Las organizaciones que además de sobrevivir a la emergencia que apenas estamos dejando atrás, y han logrado salir fortalecidas, tienen algo en común: han contado con expertos profesionales en el área de gestión de riesgos.

El Diplomado Risk Manager, de la Escuela Europea de Excelencia es un programa de alta calidad, que tiene el objetivo de formar profesionales que tengan la capacidad de participar activamente en la gobernanza de sus organizaciones, por medio de una gestión integral de riesgos corporativos.

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