La auditoría externa en ISO 45001 marca un hito definitorio en el proceso de implementación de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, ya que es el paso que otorga la certificación de que la organización cumple con las mejores prácticas en esta cuestión. Así, se garantiza que los procesos, los sistemas y la documentación son adecuados y alcanzan la conformidad con los requisitos del estándar internacional.

Durante la auditoría externa en ISO 45001, el auditor, y su equipo, cuando es procedente, visitan las instalaciones de la organización en busca de evidencia que pruebe la conformidad con los requisitos del estándar. Es el momento en el que se compara lo que la organización dice que ha hecho con lo que realmente sucede en el día a día, bajo la mirada del auditor externo del organismo certificador.

En este momento culminante, la preparación resulta especialmente importante. Hoy proponemos tres pasos con los que prepararse y con los que la organización pueda obtener el mejor provecho de la auditoría externa en ISO 45001.

Pasos para preparar la auditoría externa ISO 45001

Se supone que la organización que afronta una auditoría externa en ISO 45001 ya ha ajustado su sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo; ha detectado problemas potenciales, los ha notificado a los responsables y ha tratado de ponerles solución desde la causa raíz. Es fundamental que esto sea así, porque si se pasan por alto disconformidades, aunque sean pequeñas, puede ocurrir un efecto dominó y llegar a un mal resultado en el proceso de auditoría.

En este sentido, antes de afrontar ese proceso de examen externo, se debe atender la preparación en tres frentes:

1. Preparar a los empleados

Los empleados son la materia prima con la que trabaja el auditor. Por eso, siempre será importante asegurar que todos ellos estén preparados para responder sus preguntas, y puedan suministrarle, sin reparos, la evidencia solicitada.

Es importante que los empleados, en todos los niveles, entiendan que la auditoría, a pesar de que así lo parezca, no es una prueba de conocimientos. Más importante que tener la respuesta de forma inmediata es demostrar que siempre se sabe en dónde buscarla y consultarla.

La preparación de los empleados requiere considerar la respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿El auditor necesitará examinar toda la documentación de los procesos o tan solo una muestra aleatoria?
• ¿Hay miembros específicos del personal con los que el auditor deba hablar y estos están disponibles para la visita?
• ¿Existe algún tipo de glosario o vocabulario que necesiten conocer los empleados para entender con claridad las preguntas del auditor?

La #AuditoríaExternaISO45001 es el momento más importante en el proceso de certificación. La preparación y sus pasos son esenciales.
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2. Preparar las instalaciones

Siempre es necesario proporcionar algún tipo de equipo especial o espacio de oficina para los auditores. Esto implica también verificar que las áreas que visitará el auditor estén limpias y ordenadas; porque el auditor siempre considerará que tras el desorden y el desaseo hay no conformidades escondidas.

Dentro de la preparación de las instalaciones se incluye, asimismo, asegurar la disponibilidad y el acceso a la información desde cualquier punto. Los armarios, cajones de archivos, tableros de anuncios o mostradores, entre otros, son lugares que despiertan especial interés para los auditores externos.

3. Prepararse para el auditor

El auditor tiene requerimientos que son recurrentes y usuales. Una copia del Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo, así como de los procedimientos del sistema, son un ejemplo de ellos. También es probable que el auditor necesite un guía que lo acompañe en su recorrido por las instalaciones y que lo presente ante los empleados que serán entrevistados. Es importante que este guía entienda que su función es apenas asistencial. No debe interferir, responder por los empleados, conducir las entrevistas o interrumpir, a menos que la pregunta sea específicamente dirigida a él.

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ISO 45001:2018 es el estándar internacional aceptado a nivel mundial para la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo. Por ello, sacarle todo el partido a través de la auditoría externa exige un conocimiento profundo de la norma y de los procesos de auditoría.

A esto contribuye el curso Experto en Auditoría Interna ISO 45001:2018 SGSST + Métodos de Auditorías Remotas de Sistemas de Gestión, un programa de alta calidad que forma profesionales capaces de implementar, mantener y auditar un sistema de gestión basado en la norma ISO 45001. Y este programa, además, ahora cuenta con un valor agregado: la formación en Métodos de Auditorías Remotas de Sistemas de Gestión, que hoy empiezan a ser tendencia.

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Los 10 aspectos claves para conseguir el éxito en la implementación del CMI son:

1. Tener las ideas claras durante el inicio del Balanced Scorecard

Para conseguir el éxito en el proceso de desarrollo del CMI es de vital importancia que la empresa conozca a la perfección lo que es y la rentabilidad que le supone. Un buen comienzo será contratar a una organización que esté formada en este tema, así se podrá capacitar a todo el personal de la organización. La empresa contratada debe tener claros los conceptos y la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Otro aspecto a tener en cuenta es la información, ésta se debe comunicar a todos los miembros de la organización para que conozcan los beneficios que supone la implementación del Cuadro de Mando Integral.

Los beneficios que podemos obtener gracias a esto son:

• Que todos los empleados de la organización se sientan integrados en el proyecto. De esta forma el proyecto tendrá más posibilidades de salir adelante.
• Se conocerá de forma clara y concisa la estrategia actual y futura.
• Se obtendrá una organización que necesita responder a la futura estrategia.
• Se generarán nuevos líderes que serán los que dirijan todo el proceso de implementación de la estrategia.
• El objetivo perseguido por la empresa y los empleados será el mismo.

2. Apoyar a la dirección

Uno de los aspectos a tener en cuenta es el apoyo a la dirección de la organización, es muy importante ya que sin ellos no saldrá adelante el proyecto. El apoyo a la gerencia de la empresa debe quedar claro mediante reuniones, publicaciones en la intranet, mediante comunicados, etc.

La actitud que de los jefes de la empresa es uno de los ejemplos que deben seguir los empleados de la organización, es por esto que si la directiva presenta una actitud positiva, el resto seguirá dicha actitud haciendo mucho más llevadero el proyecto.

3. Competencia en el equipo de implementación

El objetivo que persigue el Cuadro de Mando Integral es que los miembros de la organización participen activamente en él. En organizaciones con un elevado número de trabajadores es un elemento muy costoso, tanto económicamente como a nivel de recursos y tiempo. La solución puede ser establecer un equipo de CMI, este equipo debe seguir los principios básicos siguientes:

• Nadie, ni equipo ni persona individual tiene toda la información necesaria para implementar un CMI.
• Las personas que forman todo el equipo son los representantes de todos los trabajadores y tienen que trasladar las conclusiones a las que se llegan en las reuniones.
• Las personas que forman el equipo de trabajo tienen que presentar una gran oportunidad de aprender sobre el proceso de implementación de CMI.
• Contar en el equipo con personas cualificadas, normalmente consultores, que aumentan la coordinación entre las personas que forman un equipo, facilitan la fijación de fechas, control de procesos, etc.

4. El líder del Balanced Scorecard

La persona líder en el CMI debe contar con ciertas cualidades especiales, ya que tiene que ser quien guíe el proceso de implementación, además debe cumplir con las siguientes características:

• Ser un gran comunicador.
• Implicarse con la organización.
• Ofrecer todo el apoyo posible.

5. Formación y educación

Las personas que están en contacto con el Cuadro de Mando Integral tienen que estar formados antes y después del proceso de implementación, ya que será fundamental alcanzar el éxito.

El Cuadro de Mando Integral puede transmitir la idea de sencillez y claridad, pero no debemos confundirnos con que desarrollarla sea tan fácil. Durante el desarrollo del proyecto deben incluirse muchas personas. Formar a cada una de ellas es la garantía de que se consigan los objetivos marcados.

6. El mapa estratégico

Para realizar la elaboración del mapa estratégico nos jugamos mucho a la hora de conseguir el éxito del proyecto de implantación del Cuadro de Mando Integral. El papel fundamental del mapa estratégico es contar con la estrategia que desea seguir la organización.

El mapa estratégico identifica todos los objetivos y las relaciones que existen entre estos causa-efecto de los diferentes objetivos. Con todo esto podemos establecer un test de viabilidad estratégica. El mapa estratégico es para la organización como un mapa para un viajante.

7. Obtener información rápida

La mejor forma por la que saber si avanza de forma correcta el proyecto de implantación del CMI es conseguir el “feed-back” en los objetivos y los indicadores que se establecen mediante el control de todos los resultados que han sido obtenidos. Todo esto nos facilita obtener información respecto a la bondad de los objetivos seleccionados, el nivel de dificultad, etc.

8. Realizar la aplicación en cascada del Cuadro de Mando Integral

Durante la aplicación en cascada del CMI se establece una práctica del mismo a todos los niveles dentro de la propia empresa. Si pasamos de un CMI corporativo a un CMI de todas las unidades estratégicas de negocio, tendremos los cuadros de mando de todos los departamentos y todas las áreas diferentes de las que esté compuesta la empresa.

9. Vincular el Balanced Scorecard con la gestión operativa

Si se vinculan de forma correcta los objetivos del CMI con los objetivos que quiere conseguir la empresa día a día se asegurará el esfuerzo que realizan todos los empleados. Para poder conseguir todo esto existen dos vías diferentes:

• Encajan los objetivos del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard con el presupuesto anual de la organización.
• Establece un sistema de incentivos que hagan que el personal se involucre en el proceso estratégico.

10. Hacer que el Cuadro de Mando Integral sea parte de la empresa

El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, es decir, una vez que comienza se va modificando a lo largo del tiempo. Cuando se genera el primer modelo del CMI los demás serán modificados y ajustados a la estrategia que siga la organización. Además aunque el CMI inicial sea perfecto siempre se encuentra alguna razón por la que se tenga que modificar algo.

Estos son los 10 aspectos clave que te invitan a apostar por la implementación de un Cuadro de Mando Integral.

Si quieres seguir leyendo sobre CMI sigue atento a nuestro blog.

La entrada El éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Normalmente, este proceso de implementación está constituido por distintas fases:

• Planificación.
• Proceso de reflexión estratégica.
• El mapa estratégico.
• Informar a toda la organización.
• Control y seguimiento.

1. Planificación

Para realizar una buena planificación de la implementación de un Cuadro de Mando Integral es necesario trabajar en aspectos como:

• El equipo de trabajo que va a participar.
• Calendario con las fechas del proyecto.
• La organización del proyecto.
• Documentación del proyecto.

2. Proceso de reflexión estratégica

Es esencial conocer aspectos como los siguientes:

• La misión de la implantación, la visión y los valores a tener en cuenta.
• La estrategia corporativa, es decir, conocer los negocios a los que queremos pertenecer.
• La estrategia competitiva, conocer la competencia que nos puede afectar.
• La estrategia operativa, conocer las áreas de tu empresa que tiene un mayor peso en la estrategia.

3. El mapa estratégico

Es la herramienta que muestra la estrategia que debe seguir una organización de forma clara y concisa. En la elaboración de un mapa estratégico se tiene en cuenta:

• Las perspectivas del análisis.
• Conocer los objetivos estratégicos de las diferentes visiones.
• Indicadores que se utilizan para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Los objetivos de las cuatro perspectivas, que están relacionados entre sí.
• Las metas puestas por el empresario.

4. Informar a toda la organización

Una vez que queda elaborado el mapa estratégico hay que informar a toda la organización. Con ello se deben alcanzar los siguientes objetivos:

• Dirigir la estrategia hacia la gestión operativa.
• Conseguir una alineación de las áreas de la organización con la estrategia.
• Concienciar y motivar a los miembros de la organización para que tengan un comportamiento estratégico.

5. Control y seguimiento

La comunicación es un elemento clave en esta etapa, puesto que los resultados obtenidos deben estar en conocimiento de todos los miembros de la empresa para saber si están haciendo bien sus tareas o no.

Es necesario que el Cuadro de Mando Integral se despliegue en todos los niveles de la organización, desde el más alto al más bajo.

La aplicación en cascada es la metodología más empleada para implantar con éxito un Cuadro de Mando Integral en una empresa, garantiza que llega a todos los niveles de la misma. Así quedarán definidos e identificados todos los objetivos y los indicadores estratégicos de los diferentes departamentos de la organización, con lo que se controlará el progreso en la contribución hacía los objetivos generales de la organización.

El proceso de aplicación en cascada se realiza siguiendo la secuencia de actividades que se describen a continuación:

• El punto inicial es el propio Cuadro de Mando Integral corporativo y global. Para poder conseguir una comunicación completa del Cuadro de Mando Integral corporativo en toda la organización se pueden usar distintas vías:
• Jornadas de puertas abiertas sobre el Cuadro de Mando Integral.
• Hacer uso de la intranet de la organización. Además de usarla para comunicaciones sobre el CMI se puede usar como medio de control y seguimiento publicando cada cierto tiempo el avance de las metas fijadas.
• Reuniones directivas periódicas o asambleas en las que se informe y se forme a los asistentes en materia del Cuadro de Mando Integral de la organización.
• Aplicación de los objetivos perseguidos por el Cuadro de Mando Integral, que contienen las unidades de negocio individuales.
• En un tercer nivel de la aplicación en cascada del CMI corporativo, cada departamento se basa en otros CMI de áreas superiores.
• El último nivel de la cascada está ocupado por los Cuadro de Mando Integral de equipos y personas.

Si se lleva a cabo la aplicación del Cuadro de Mando Integral hasta el nivel más bajo, como es a nivel de equipos y personas, contaremos con un instrumento muy valioso para ejecutar una evaluación del personal. En los CMI personales se evitan problemas como pueden ser, la subjetividad de las evaluaciones, el retraso durante la realización de las evaluaciones, etc.

El Cuadro de Mando Integral individual concibe:

• La creación de concienciación con el CMI y conocer la importancia de tener marcado el rumbo que debe seguir la estrategia de la organización.
• Compromisos, responsabilidades y obligaciones. En todas las organizaciones la mayor parte de la implicación e involucración genera un mayor nivel de compromiso.
• Se debe incrementar el nivel de compresión de los objetivos del resto de áreas de la organización y la interacción que tiene con el Cuadro de Mando Integral de la organización.
• Se debe brindar de forma clara la línea de razonamiento entre los objetivos individuales de los trabajadores de la empresa hasta la estrategia de la organización.
• La organización debe conseguir apoyo para llevar a cabo el proceso de fijación de metas.

En resumen, podemos decir que la aplicación en cascada del CMI si se realiza de modo correcto puede generar muchos beneficios para las organizaciones. Trasladar el Cuadro de Mando Integral a los diferentes niveles que componen a la organización genera en los empleados seguridad, ya que son ellos los que impulsan el éxito de la organización.

Si le interesa todo lo relacionado con el Cuadro de Mando Integral siga atento a nuestro blog.

La entrada Consejos para implantar un Cuadro de Mando Integral se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente en el modelo Balanced Scorecard es un aspecto esencial en la estrategia de una organización. Para dar respuesta a esta perspectiva, responderemos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué propuesta de valor es la más apropiada?
• Dentro del mercado objetivo, ¿cuáles son nuestros segmentos?
• ¿Cómo descubren los clientes nuestra propuesta de valor?
• ¿Cuál sería nuestra propuesta de valor presente?
• ¿Cómo vamos a alcanzar nuestros objetivos de ventas?
• ¿Qué objetivos de ventas tenemos?

Para proporcionar una propuesta de valor es necesario concretar el mercado, el producto y la zona geográfica, entre otros. Para los clientes es el conjunto de atributos que somos capaces de ofrecerles. Es una mezcla que debe ser proyectada para un mercado concreto y que tiene que ser diferente en algún aspecto con respecto a la de la competencia.

Algunos ejemplos de factores diferenciales pueden ser los plazos de entrega, la calidad del producto, el precio o la atención al cliente.

Antes de hablar de propuesta de valor, debemos concretar cómo vamos a competir en el mercado objetivo. La estrategia que vamos a adoptar debe de ser precisa y mantenerse a largo plazo. Existen estrategias genéricas, proporcionadas por autores como Treacy y Wiersema que pasamos a definir:

Estrategia Operativa Excelente

Bajo este título se encuentran aquellas organizaciones que ofrecen productos que tienen buena relación calidad-precio. Estas organizaciones llevan a cabo un desarrollo de sus procesos internos, alcanzan un nivel de calidad y costes bajos y muy estables permitiendo la relación calidad-precio.

Liderazgo en producto

Como el propio nombre indica esta estrategia se va a centrar en conseguir un producto que sea llamativo para los consumidores, lo que conlleva un precio más elevado. Sin embargo, a las organizaciones no les proporciona una rentabilidad elevada ya que el precio alto se compensa con unos altos costes comerciales, de investigación, de marketing y de desarrollo, lo que conlleva una disminución de sus beneficios.

Relación con el cliente

Las empresas que siguen esta estrategia se centran en los clientes, por lo que no proporcionan un producto muy diferenciado ni barato. Su estrategia se focaliza en satisfacer las necesidades de sus consumidores.

No todas las propuestas de valor son viables, para que se acepten deben:

• Acoplarse al mercado al que nos estamos dirigiendo.
• Superar a la de nuestros competidores. Al menos en aquellos aspectos que son vitales para nuestros clientes objetivos.
• Ser coherentes. No debemos proporcionar un producto muy exclusivo a un precio muy bajo, o por lo contrario un producto que sea de baja necesidad a precio exclusivo.

Perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral

La perspectiva financiera es esencial en el modelo Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, ya que de esta depende que continúe o no la economía de las organizaciones ya que es la responsable de que las entidades posean capacidad económica para llevar a cabo su actividad día tras día.

Por ello es primordial en el Cuadro de Mando Integral que se preste especial atención a los objetivos financieros.

Llegados a este punto debemos hacernos una pregunta: ¿qué objetivos debo cumplir para que los accionistas estén contentos? Existen varias estrategias:

• Estrategia de incremento de ingresos: Consiste en incrementar el ingreso medio de cada cliente mediante la potenciación de su fidelidad o a través de la adquisición de fuentes de ingresos mayores.
• La estrategia de mejora de la productividad: se puede realizar
  • Disminuyendo los costos de la organización
  • Mediante una utilización más eficiente de los activos con los que cuenta.

• Estrategia mixta entre las dos anteriores: se debe realizar a largo plazo debido a que a corto plazo no es frecuente que tenga éxito.

Objetivo del Cuadro de Mando Integral

El objetivo final es la creación de valor para el accionista, pero los objetivos fijados respecto a la perspectiva financiera se pueden llevar a cabo en relación a aspectos como:

• Cifra de negocios. En esta, se puede introducir numerosos objetivos tales como la venta total que realiza la organización, siguiendo un determinado segmento. Además, se puede fijar los porcentajes de crecimiento, como cifras globales.
• Rentabilidad. Es un indicador muy frecuente en estrategias tanto de mejora de la productividad como en estrategias mixtas. Se sustenta en ratios financieros como por ejemplo el margen de explotación, ROI etc.
• Liquidez. Este indicador se relacionada directamente con los costes de estructura y aspectos como pagos y/o gestión de cobros. Además, últimamente se ha asociado mucho con los objetivos de las organizaciones.
• Sostenibilidad. Existen algunas decisiones estratégicas que pueden perjudicar la estructura económica de la organización.

Además, hay otro ámbito de objetivos financieros que no se emplea habitualmente. El motivo de que se utilice muy poco es que existe un grado de dificultad a la hora de realizar la medición del valor de la organización, además de que es poco usual que un indicador pueda llevar a cabo realmente la medición del grado de cumplimiento de los objetivos en este caso, incluso existe una necesidad de realizar una valoración de toda la organización, incluyendo su marca.

El modelo Balanced Scorecard está formado por otras perspectivas, estas son dos de ellas.

Si desea seguir conociendo más sobre ello siga atento a nuestro blog.

La entrada Perspectivas del modelo Balanced Scorecard se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Al hablar de Cuadro de Mando Integral hablamos, como ya hemos hecho en otros post, de cómo establecer la estrategia acorde a la misión, visión y valores de la compañía.

Hacemos referencia también a un modelo de gestión que tiene la finalidad de transformar la estrategia en diferentes objetivos vinculados entre sí, que normalmente conocemos como Factores Clave de Éxito. A su vez, estos factores se pueden medir mediante unos indicadores concretos que llamamos KPI´s.

Los objetivos e indicadores mencionados se encuentran relacionados con los planes de acción, algo que es vital para conseguir la alineación de las actividades diarias de la compañía con su estrategia global.

Cuadro de Mando Integral

Parece, a simple vista, que el Cuadro de Mando Integral no difiere en gran medida de otros modelos de gestión que están fundamentados en objetivos estratégicos e indicadores. La principal diferencia la encontramos en el modo de seleccionar y establecer indicadores.

El origen del modelo Balanced Scorecard se encuentra en la necesidad de contar con algo más que con indicadores financieros y contables para medir el rendimiento de una organización.

El Cuadro de Mando Integral permite una comunicación de la misión y estrategia más fácil, llegando a ser una herramienta no solo de control y medición, sino también de comunicación con todos los miembros de la organización. Básicamente son los indicadores los que favorecen la comunicación y el hecho de que todos sean conscientes del nivel de cumplimiento y de la dirección que debe tomar su trabajo.

El grado de cumplimiento y la forma en la que se aplican los recursos de la organización, ya sean materiales o humanos se determina en base a cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera

Es una perspectiva muy criticada, pero aun así no debe faltar en el Cuadro de Mando Integral. Lo mismo ocurre con otros modelos de gestión. Cualquier organización depende al fin y al cabo especialmente de su economía, sin ello la continuidad del negocio es imposible.

Perspectiva del cliente en el Cuadro de Mando Integral

Radica en la consideración de las diferentes unidades de negocio que existen en la compañía en cuestión (segmento cliente-mercado objetivo).

Perspectiva de procesos

Esta es la perspectiva por la que se consideran los procesos internos con carácter crítico. Fundamentalmente se focaliza en aquellos procesos que tienen que ser excelentes para que la compañía cumpla con su propuesta de valor. Es esta propuesta de valor es la que permitirá alcanzar el éxito entre sus clientes y lograr rendimientos financieros excelentes paras sus accionistas.

Perspectiva de formación y crecimiento

Esta perspectiva establece la estructura adecuada de la organización, ésta logra el cumplimiento de objetivos a largo plazo. Son necesarios en este caso recursos, conocimientos, tecnología… El hecho de tener en cuenta la formación en esta perspectiva hace que el nivel competitivo de la organización avance en el cumplimiento de la visión.

Definición de indicadores

Para conseguir el cumplimiento de la visión y de las perspectivas anteriores las organizaciones fijan diferentes indicadores.

Los indicadores deben relacionarse mediante relaciones causa-efecto, lo que permitirá que seamos conscientes en tiempo real del grado de cumplimiento y el nivel de alcance hacia los objetivos marcados.

Los indicadores son un aspecto clave, son muchas las ocasiones en las que el proceso de implantación del modelo Balanced Scorecard falla por no establecer bien estos indicadores.

Normalmente se emplean para llevar a cabo una evaluación de los resultados que se obtienen en el proceso, y así poder hacer una comparación con el nivel de consecución deseado.

Podemos encontrar indicadores pasados e indicadores futuros. Los primeros indican el resultado conseguido gracias a las acciones previas de la organización, y los segundos son los que nos aportan las medidas deseadas y el nivel de consecución.

Características más relevantes con las que debe contar un indicador en el Cuadro de Mando Integral:

• Ser cuantitativos, incluso en los casos en que se trate de un indicador de percepción. Siempre es necesario contar con un parámetro medible. Por ejemplo para medir la reputación de una empresa podemos emplear una encuesta anual de satisfacción a los clientes.
• Facilidad a la hora de ser comprendidos por todos los miembros de la organización.
• Ser compartidos y consensuados.
• Estar bien alineados con la estrategia que haya definido la organización y con cada una de las perspectivas que hemos mencionado que integran el modelo.
• Accesibilidad para poder determinar que son indicadores válidos.
• Poseer recursos para lograr los objetivos.

Podemos mencionar como ejemplo de objetivo estratégico la mejora de la posición de la organización en el seno de un sector estratégico. Para ello, como indicador pasado tendríamos el volumen de ventas y como indicador futuro el número de propuestas dirigidas hacia el sector estratégico en cuestión.

La relación causa-efecto en este caso es que al aumentar las propuestas entregadas mejoraremos probablemente el volumen de ventas, y si ocurre así conseguiremos mejorar la posición de la compañía en el sector.

Si deseas ampliar tu conocimiento sobre Balanced Scorecard sigue atento a nuestro blog.

La entrada Entendiendo el Cuadro de Mando Integral se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Aquellas organizaciones que buscan alinearse con la visión, y se preocupan por sustentar los pilares de la razón de ser del negocio, que a su vez se enmarcan en el concepto de misión, necesitan emplear este tipo de herramientas.

Es esencial definir una buena estrategia, adecuada para la organización, porque servirá como base para un buen análisis del entorno de nuestro sector y la organización para poder compararnos con nuestros competidores.

La gestión estratégica no sirve si solo queda definida, es fundamental llevarla a la práctica y poner en marcha su ejecución.

Una de las herramientas para llevar a cabo la gestión estratégica es el Cuadro de Mando Integral o el Modelo Balanced Scorecard.

Este modelo requiere, para definir la estrategia, preocuparse por condiciones externas como las condiciones de mercado, que son esenciales para poder adquirir el control sobre proveedores, clientes, satisfacción de accionistas, debilidades de la organización, amenazas…

El Cuadro de Mando Integral apuesta por un ciclo, objeto de mejora continua, que consiste en:

Clarificar la estrategia

La estrategia es una declaración de intenciones, argumentada, estructurada y con una meta clara a alcanzar.

Alinear objetivos con la estrategia

Los objetivos serán orientados hacia la dirección deseada, pudiendo relacionarse con el liderazgo, la cuota de mercado… variará en función de la organización y sus circunstancias. El control siempre será permanente y minucioso para minimizar el riesgo del negocio.

Planificar y establecer objetivos

Mediante un análisis previo de los factores internos y externos se sientan las bases de todo lo que sobre sus resultados se podrá construir. Se inicia de forma previa a la definición del Cuadro de Mando Integral y se deberán plantear cada vez que haya cualquier cambio en la estrategia.

Feedback y aprendizaje

La comunicación es un elemento clave en el Cuadro de Mando Integral o Modelo Balanced Scorecard. Esta herramienta permite aportar iniciativas, proponer planes para abordar objetivos que no fueron alcanzados… Al fin y al cabo con este modelo aprenderemos cómo evoluciona nuestra organización y cómo lo hace respecto al plan estratégico.

La comunicación interna es esencial para tener una visión global, ganar inmediatez y agilidad para actuar de forma dinámica, es decir pudiendo actuar antes de que se presenten contingencias.

Establecer una estrategia y definir un Cuadro de Mando Integral es algo decisivo para la subsistencia de una organización.

Rol de la Alta Dirección

Es muy importante que la Alta Dirección actúe de forma coordinada y consistente, deben contar con un liderazgo que se esfuerce en inspirar y apoyar la gestión del cambio, así como en todo el proceso. Es imprescindible porque siempre habrá quien no crea en los beneficios de esta herramienta y lo necesitamos para adoptar las condiciones adecuadas para su implementación.

La definición de la estrategia debe convertirse en un proceso continuo, es decir, la visión y objetivos se deben definir a medio plazo, pero las iniciativas o estrategias deberán ser definidas a corto plazo. Esto es así porque las estrategias son las causas que generan los efectos deseados, se suelen plasmar en el Mapa de la Estrategia y se despliegan con sistemática de gestión de proyectos.

Este proceso continuo, de definición y ejecución de estrategia, debe desarrollarse en equipo. Uno de los obstáculos más significativos con los que siempre evitan topar los objetivos es la falta de participación. En la mayoría de los casos la definición de la estrategia está ligada a menos del 5% de participación.

Por ello es una excelente forma de trabajar estimulando el cumplimiento de objetivos que incluyan indicadores que midan el trabajo continuo y la colaboración entre áreas.

Lo más importante a nivel operativo es alcanzar la alineación de procesos y personas dentro de la organización. Esta fase es en donde realmente se definen y controlan los procesos que permiten enfocarse hacia la visión definida.

Habitualmente los procesos son reestructurados para alcanzar nuevos productos o salidas que se alineen con las nuevas necesidades surgidas. También es imprescindible cambiar la actitud y desarrollar competencias específicas en el personal. Se tratan de dos temas tan relevantes que conforman dos de las perspectivas más operativas del mapa estratégico.

Validación de resultados

Cuando ya se ha desarrollado el Modelo Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral, debemos volver a la estrategia. El único modo de verificar si hemos construido un modelo correcto es mediante un sistema de medición confiable que permita validar los resultados.

Otro punto esencial es asignar los recursos necesarios de un modo consistente. Aproximadamente el 40% de las organizaciones vinculan su presupuesto operativo a cuestiones estratégicas, esto implica que no se consigan implementar todas las estrategias definidas en el modelo, con lo que finalmente se vuelve teórico.

Las organizaciones que tienen un enfoque hacia la excelencia, especialmente con el Modelo Balanced Scorecard, han logrado desplegar y monitorear proyectos estratégicos y han sido conscientes de los beneficios de contar con sistemas de gestión bien definidos que facilitan la toma de decisiones.

Si quiere saber más sobre la gestión estratégica siga atento a nuestro blog.

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La Dirección por Objetivos es una técnica que emplean algunas organizaciones para poder trasladar los objetivos estratégicos de la misma, en los que participan todos los miembros de la empresa, a objetivos específicos para cada uno de ellos, hablamos tanto de objetivos a nivel táctico como a nivel operativo.

Podemos explicarlo de otro modo y decir que la Dirección por Objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de una organización a lo largo de toda su cadena jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y a cada miembro de la empresa de tal forma que todos se encuentren alineados con el cumplimiento de los objetivos generales.

Tras la aplicación de esta técnica, cada integrante de la organización contará con un plan de acción y unos objetivos específicos que estarán en línea con los del siguiente nivel.

Cada persona, con la ayuda de su superior, definirá entonces su área de responsabilidad, fijará sus objetivos, que evidentemente obtendrán los resultados que se esperan de él, y plantearán medidas de actuación que se puedan utilizar como guías para encaminar su unidad o departamento y que servirán como norma para evaluar su grado de contribución a la organización.

La aplicación de la Dirección por Objetivos se basa en los siguientes pasos:

• Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de la organización son elementos que están claros, bien comunicados y son comprendidos adecuadamente por todos, tanto por el directivo como por el resto de miembros de la empresa que los van a implementar.
• Tratar entre el directivo y el empleado la metodología que se va a seguir para fijar los objetivos y realizar el control del funcionamiento de los mismos.
• Establecer unos objetivos y unos retos a los que cada miembro del equipo va a tener que enfrentarse. El miembro del equipo, que conoce los objetivos estratégicos y su área, deberá proponer objetivos a conseguir en su ámbito que sean útiles para conseguir el objetivo global y los tratará con el directivo.
• Identificar los recursos que serán requeridos para poder lograr los objetivos en cuestión.
• Clarificación de responsabilidades. En este punto, el directivo y el empleado conciertan las responsabilidades que tendrá que asumir el empleado y por las que tendrá que rendir cuentas en un determinado momento.
• Feedback. En la Dirección por Objetivos, tener un feedback es fundamental. Si no existe un feedback adecuado no habrá Dirección por Objetivos posible.

La Dirección por Objetivos es idónea para ir acompañada de herramientas que facilitan y posibilitan su creación, implantación, gestión y evaluación. Una de estas herramientas es el modelo Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral. Este modelo permite conocer en todo momento la situación y la evolución del cumplimiento de los objetivos de cada uno de los niveles establecidos y, a su vez de los objetivos estratégicos de la organización.

Esta técnica de Dirección por Objetivos ofrece unas ventajas generales, para los directivos y para el personal de la organización que hacen que sea una herramienta práctica y útil para todos.

Ventajas generales

• Es imprescindible la implicación de todos los integrantes dela organización.
• Es una técnica sistémica, documentable y medible.
• Constituye un sistema motivador.
• Realiza una alineación de los objetivos estratégicos con los tácticos y con los operativos.
• Hace más fácil los procesos de mejora continua.

[Tweet «Balanced Scorecard es la herramienta perfecta para establecer la Dirección por Objetivos»]

Ventajas para directivos y personal

Como consecuencia de establecer y consensuar metas claras, evaluables y rectificables, el uso de la Dirección por Objetivos mejora la comunicación entre directivos y empleados, porque así, de este modo, todos sienten que compiten por alcanzar resultados específicos. Las relaciones interpersonales se acrecientan y motivan en busca de ideas valiosas que favorezcan a mejorar los objetivos.

Particularmente, en el caso del empleado, éste conoce lo que se espera de su rendimiento y se siente comprometido a descubrir objetivos que sean propios y no impuestos por la cadena de mandos de la organización.

La alta dirección puede delegar tareas, incluso están dispuestos a recibir ideas sobre mejoras en los objetivos establecidos.

Ventajas para la empresa

El trabajo en equipo, gracias a Balanced Scorecard y la Dirección por Objetivos, se ve favorecido en la organización, y a su vez estimula la participación individual. A raíz de esto, la empresa brinda herramientas para la formación de especialistas útiles para ella. Existe constancia de la importancia de recompensar el desempeño de una forma distintiva y fehaciente.

La puesta en marcha de la Dirección por Objetivos, mediante Balanced Scorecard, supone para la organización un desafío de superación en relación a su personal, debido a que de la planificación y compromiso que se establezca entre las partes dependerá que se logren con éxito los resultados planteados al inicio.

El empleo de estas herramientas puede traer un problema cuando nos encontramos con empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado.

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La entrada Balanced Scorecard y la Dirección por Objetivos se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Estas son las preguntas para las que toda organización debe tener respuesta, y que en mayor medida se resuelven con un modelo como el Balanced Scorecard. Se trata de un sistema de planificación y control estratégica muy utilizado en los negocios para alinear sus actividades con la visión y estrategia de la organización, mejorar la comunicación tanto interna como externa, monitorizar el desempeño y alcanzar metas.

Los valores de una empresa constituyen el eje clave del comportamiento que deben tener los miembros que la componen, y a su vez dependen de la naturaleza de la organización, el propósito con el que se creó y la proyección que tiene para el futuro.

Si parece complicado mantenerse en el mercado de forma que seamos rentables, más complicado es aún mantenerse en el tiempo cuando no tenemos idea de hacia dónde caminan los recursos materiales, humanos y financieros de nuestra organización. Modelos como el Balanced Scorecard nos ayudan a solucionar estos problemas.

Podemos hacer una prueba y preguntar a los empleados e incluso a los mandos intermedios de una organización acerca de los objetivos estratégicos de los próximos tres años que intenta alcanzar la organización y para los que están trabajando. Seguramente no más del 20% de estas personas sabrá dar una respuesta, y por tanto tampoco sabrá hacia donde se dirigen sus esfuerzos diarios.

Probablemente se pasen el día haciendo cosas muy urgentes pero no saben para qué lo hacen. En ocasiones esto desemboca en consecuencias fatales para la organización como mal clima laboral, estrés, discusiones, desorganización…

La verdadera ventaja competitiva de los negocios de nuestro tiempo es la rapidez en aprender y poner en práctica lo aprendido. Tanto Directivos como Gerentes deben aprender nuevas fórmulas de organización y gestión empresarial y deben poner en marcha un modelo de Balanced Scorecard acorde a sus necesidades.

Ante el problema planteado, ¿qué podemos hacer? A continuación se resumen los principales valores que no deben faltar y que se incluyen en BSC.

Misión: Qué es y para qué existe la organización

La misión se define como la formulación del propósito por el que la empresa existe. Suele venir expresado en una única frase. Es de carácter duradero aunque puede ser mejorada o modificada cuando sea necesario.

Visión: Hacia dónde camina la organización

La visión no es sino la formulación de la situación que deseamos en un futuro para nuestra organización, es decir define hacia donde se dirige la misma. A diferencia de la misión, la visión puede estar redactada en más de una frase motivadora y atractiva.

La visión constituye una especie de gran objetivo a alcanzar, por ello sirve de inspiración y marco para definir objetivos y metas específicas.

Normalmente se actualiza regularmente cuando las circunstancias estratégicas de la organización lo requieren.

Cuáles son los valores de la organización

Los valores de la organización son los elementos en los que la organización cree, tales como la mejora continua, el trabajo en equipo… Estos valores son fundamentales para alcanzar la visión y cumplir la meta empresarial.

Objetivos Estratégicos: Cómo podemos llegar hasta donde se dirige la organización

Los objetivos estratégicos son lo considerados como fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que una organización pretende lograr a largo plazo. Estos objetivos se basan en la visión, misión y valores de la organización y determinan las acciones que se ejecutarán.

Estos objetivos suelen ser claros, coherentes, medibles y alcanzables. Determinan la línea de acción, la estrategia y los medios para cumplir y lograr la misión respetando la visión establecida.

Factores clave de éxito: Qué buscan los clientes

El análisis de los factores clave de éxito de una organización es esencial para ver dónde y cómo se cumplen los objetivos, y qué es lo que necesita mejorar para lograr las metas. Una vez identificados los factores clave de éxito de la empresa se pueden tomar decisiones más acertadas sobre la forma de hacer un negocio más rentable y eficiente.

Áreas de Resultados Clave: Cómo conseguir los factores clave de éxito

Si queremos identificar los factores clave de éxito de nuestra organización de un modo correcto debemos saber qué procesos o características de nuestros productos o servicios nos distinguen del resto y cuáles son los más importantes y que siempre han de estar presentes para crear la ventaja competitiva.

Si el producto o servicio es innovador, la identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos. No es tan fácil si hablamos de un mercado más competitivo en el que existen numerosas similitudes en los procesos, productos y/o servicios que la organización presta.

Como ya hemos mencionado, todas estas preguntas se responden mediante el uso del modelo Balanced Scorecard. Es una herramienta de control empresarial que permite establecer, seguir y monitorizar los objetivos de la organización, de tal forma que se asegure el camino hacia el éxito y la persistencia del mismo.

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La entrada Balanced Scorecard: Misión, visión y objetivos estratégicos se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

En ocasiones, se cae en el error de tener numerosas tareas y desvincularnos de lo verdaderamente importante que es la idea que queremos perseguir en nuestra gestión empresarial. Tener un objetivo claro nos ayudará a desechar aquellas cosas innecesarias que eclipsan nuestra meta.

La estrategia debe ser clara, legible y entendible para que esta llegue a cumplirse efectivamente. Los empleados de una organización deben conocer al detalle el objetivo con el que se trabaja. De esta forma, comprenderán mejor su oficio y pondrán al servicio de la organización todo su potencial.

La visión de la estrategia es una creación mental que luego se verá materializada en la creación física.

Centrándonos en un ejemplo de una organización, si se quiere alcanzar el éxito debemos definir con claridad lo que se está tratando de conseguir. El nivel en el que uno comience con un fin en mente determina si se puede o no crear una empresa exitosa. Por el contrario, los fracasos son por quedarse estancados en la primera creación y no materializarla correctamente.

Influencias en la gestión empresarial

Todas nuestras actuaciones están guiadas, en la mayoría de los casos, por personas y demás vínculos externos que hacen que actuemos influenciados. Lo que realmente debemos hacer es actuar por nuestros propios principios. Capacidades de las personas como la autoconciencia, imaginación o conciencia moral nos ayudan a producir nuestro propio guion.

En el ámbito empresarial, debemos ser proactivos a la hora de trabajar con una idea fijada sin influenciarnos por los demás. El objetivo final es nuestro cliente y a él nos debemos para conseguir nuestra estrategia de la mejor forma posible.

El líder y el administrador

Hay una diferencia muy clara entre administrador y líder. Para la consecución del éxito, el líder permite conseguir lo que nos proponemos, ya que tiene una visión diferente a la de un administrador o director de una organización.

Para que lo entendamos mejor. El administrador piensa cómo puede hacer mejor ciertas cosas. Por otro lado, el líder traspasa ese límite y plantea la misma cuestión desde otra perspectiva. Esta es cuáles son las cosas que quiero realizar. En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, “administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas”.

La efectividad de nuestra gestión del cambio o de nuestra ejecución estratégica organizacional siempre saldrá a flote gracias a un liderazgo efectivo. Este debe estar en manos de un líder que motive al equipo de trabajadores para desempeñar todo su talento en lo que están haciendo. Además, deberá posicionar la visión de futuro y plantear una gestión del cambio factible. Todo ello, sin miedo y adaptada a la continua variación de la sociedad y del entorno.

El liderazgo se entiende como aquella acción de crear una visión que ayude a vislumbrar el futuro de la organización. Para ello cuenta con una estrategia empresarial bien planificada y con un equipo de empleados preparados, comprometidos e involucrados en su ejecución para lograr los objetivos.

El líder tiene un perfil diferenciador, con un carácter proactivo y empático, que ve en los problemas distintas formas de aprendizaje para fortalecer la empresa, desde las capas más bajas hasta la alta dirección.

Fundamentos de la gestión

La autoconciencia nos ayuda a posicionar nuestra estrategia empresarial para desenvolver mejor la ejecución que tengamos pensada bajo ese guion ya pre-escrito y visualizado mentalmente. De esta forma, nuestro plan se asentará sobre bases sólidas y nuestra gestión empresarial será más consecuente.

Para gestionar mejor el cambio, la persona debe conocer perfectamente el núcleo desde el que parte todo y cómo enfocar este cambio, de modo que no desconfigure la razón de ser de una empresa. Este debe conocer las vías factibles para poder desempeñar una gestión con éxito con un equipo de trabajo comprometido con los valores de la organización.

La estrategia tiene un núcleo central del que parten los demás factores. Cada persona es única y singular, cuenta con un potencial y capacidad para desempeñar lo que realmente se plantea. Por ello, solo tenemos que averiguar lo que deseamos hacer y poner toda nuestra capacidad para alcanzarlo. Teniendo claro que somos distintos por nuestras peculiaridades individuales, tenemos que saber que todos necesitamos una base sólida que nos sirva de seguridad, guía, sabiduría y poder.

Para concluir

En definitiva, lo que debemos hacer es crear una base sólida en la toma de decisiones para la ejecución estratégica, basada en principios que nos orienten y nos sirvan de guía, que se sustente en la sabiduría y que permita desarrollar todo nuestro potencial.

El hecho de basar nuestra vida en principios hace que veamos las cosas de una forma u otra y, por consiguiente, actuemos indistintamente. Así hemos fundamentado una vida altamente efectiva y proactiva.

Un liderazgo efectivo se consigue a través de la utilización de la totalidad del cerebro. El hemisferio izquierdo es más lógico y verbal y el derecho es más creativo. No obstante, la complementación de ambos hemisferios cerebrales, provoca que uno u otro tienda a prevalecer en cada individuo. Lo ideal es conseguir una comunicación entre ambos, de forma que primero se pueda aleccionar qué es lo que requiere cada situación (gestión del cambio) y después emplear los mecanismos adecuados para abordarla (ejecución de la estrategia).

Lo realmente destacable es que el cerebro es capaz de llevar a cabo muchas funciones y cuando somos conscientes de sus diversas aptitudes podemos utilizar nuestra mente para satisfacer las necesidades específicas que se nos presentan.

Si desea conocer más claves de gestión, estrategia y liderazgo, siga atento a nuestro blog y a nuestra sección de cursos.

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