AENA es la entidad pública empresarial de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, y debido a una situación especial que tuvo que afrontar, desarrolló un enfoque estratégico que definió varias líneas estratégicas de gran alcance.

Una de las líneas estratégicas consistió en la búsqueda de la viabilidad económico-financiera, ya que debido a la crisis el tráfico de pasajeros y mercancías cayó a nivel mundial.

En esta línea estratégica había que tener en cuenta una serie de factores que le afectaba a esta entidad, tales fueron:

• Evolución de los costes de personal de control de tráfico aéreo.
• Crecimiento y consolidación del segmento de compañías de bajo coste.
• El medio ambiente.

Era preciso entonces abordar la estrategia del día a día, fijar los elementos de gestión que asegurasen la máxima seguridad y capacidad que exigen los clientes, con un nivel de calidad óptimo y con precios competitivos.

En relación a lo anterior, el Modelo Europeo de Excelencia, EFQM, supuso una enorme ayuda en la integración en un marco de gestión único todos los elementos imprescindibles para poder manejar exitosamente los retos empresariales de AENA.

Este planteamiento trajo como eje central de la nueva estrategia el conseguir un sistema de transporte aéreo más eficiente y competitivo como herramienta de mejora económica del país.

Para elaborar el contenido de la estrategia, el Director General y Presidente de AENA opinaba que su formalización debía ser clara y breve. Debían ser entendidas como líneas maestras de la gestión operativa. No debe estar compuesta de más de seis líneas, aunque luego se desplieguen en objetivos de mayor detalle, y debe ser conocida y asumida por toda la organización.

Uno de los factores que se debían tener en cuenta en este modelo estratégico era la gestión del cambio. Es necesario dedicar un tiempo a valorar el tipo de organización que mejor se puede ajustar a los nuevos retos que, en este caso tendría que hacer frente AENA. A partir de ahí se considerarían los cambios que podrían ser necesarios. Las mejoras que el Director General y Presidente de AENA abordó fueron:

• Reforzar la estructura del área económico-financiera y separar la división de contratación como departamento autónomo para mejorar su capacidad de gestión.
• El área de medio ambiente iba depender directamente de la Presidencia para reforzar la evolución hacia un modelo sostenible.
• El área comercial pasó a depender de la Dirección de Aeropuertos, así quedó claro que los ingresos comerciales de los aeropuertos dependía de ella.

A pesar de estas reformas, las áreas más críticas que requerían de una reforma efectiva en su estructura eran la red aeroportuaria y la navegación aérea. En estos casos se crearon dos grupos de trabajo, con directivos expertos y con gran experiencia capaces de analizar y proponer cambios concretos.

[Tweet «El modelo estratégico debe incluir la gestión del cambio»]

En el grupo de navegación aérea, por ejemplo, llegaron a las siguientes conclusiones:

• Estrategias de implantación de sus propuestas.
• Planificación de las estrategias, especialmente las relativas al corto plazo.
• Análisis de las posibles respuestas del colectivo de controladores aéreos y acción de respuesta por parte de AENA.

Finalmente se produjeron cambios organizativos muy significativos, quizás fue el área comercial una de las más relevantes, debido a que la mejora de los ingresos debe ser una de las vías principales de equilibrio económico-financiero de todos los aeropuertos.

Comunicación de la estrategia

La comunicación de la estrategia fue un elemento clave tanto en lo que respecta a los medios de comunicación externos y también en lo referido a nivel interno. Los trabajadores de AENA debían concienciarse de los motivos que les guiaban y cómo cada uno incidía en la consecución de dichos resultados.

La comunicación directa con los trabajadores, por parte del Director General y Presidente de AENA, fue fundamental y sigue constituyendo una herramienta para todos muy sencilla y de enorme valor y utilidad.

Modelo de control estratégico

Además de la comunicación, la estrategia debe contar con un modelo de control adecuado. En AENA este modelo de control recibe el nombre de ARGOS, el cual tiene un doble objetivo:

• Seguimiento y análisis.
  Se trata de un Cuadro de Mando que evalúa si los objetivos se están cumpliendo o no, y el nivel de cumplimiento y detalle. Del seguimiento y análisis se sacan las siguientes líneas de actuación:
  • Es necesario seguir y analizar periódicamente programas e indicadores.
  • Proponer acciones correctoras.
  • Utilizar Cuadros de Mando Integral.
  • Realizar frecuentes mediciones.

• Toma de decisiones
  El análisis anterior nos va a servir para orientar las mejoras mediante la adopción de las medidas más adecuadas, esto supone:
  • Revisar el cumplimiento de objetivos.
  • Adoptar medidas correctoras.

El seguimiento y control de los planes operativos de AENA se realiza, tal y como hemos dicho mediante ARGOS. Este modelo está basado en la metodología de Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan y las perspectivas que emplea son: sociedad, clientes, recursos económicos, procesos e infraestructuras y personas.

Para utilizar Cuadros de Mando Integral como herramienta para la gestión estratégica no debemos olvidar que:

• Un proyecto de Cuadro de Mando Integral no es un proyecto de indicadores, es un cambio cultural en la organización.
• Requiere un fuerte liderazgo por parte del equipo directivo.

En definitiva AENA tenía un problema que solucionó mediante una buena estrategia, teniendo siempre presente la esencia del plan, el equipo y el liderazgo.

Si le interesan los temas de gestión estratégica visite nuestro blog.

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Gestión empresarial

Una buena gestión para ser una persona altamente efectiva debe basarse en trabajar en lo que verdaderamente es importante y no desperdiciar tiempo ni otros recursos en cosas que no lo son.

Para que esto sea posible es necesario implicar en dicha gestión cuatro actividades clave:

• Identificación de roles.

Esta primera actividad para la gestión consiste en elaborar una lista con todos los posibles roles que puede desempeñar una persona en su vida, o con aquellos que cree más relevantes, es decir aquellos en los que verdaderamente desea invertir su tiempo y dedicación. Entre estos roles pueden encontrarse tanto personales como laborales.

No es necesario remontarse años atrás, simplemente basta con plantearse los roles que desempeñamos durante una semana.

Por ejemplo, esta puede ser la lista elaborada por una mujer que desea convertirse en una persona altamente efectiva:

1. Desarrollo personal.
2. Esposa.
3. Madre.
4. Vendedora de agencia inmobiliaria.
5. Maestra de escuela dominical.
6. Miembro de la junta de la orquesta.

• Selección de las metas.

Tras la primera actividad de la gestión, pensaremos qué resultados importantes queremos lograr desde cada rol en la próxima semana. Esas serán nuestras metas.

Es muy importante que se considere todo lo que es realmente importante a tener en cuenta en cada uno de los roles identificados y al menos dos metas para cada uno.

• Programación temporal.

Con la lista de roles y las metas establecidas podemos programar el tiempo para alcanzarlas. Lo mejor es comenzar por trasladar cada meta a un día específico de la semana y, al ser posible, asignarle una hora concreta.

Es esencial que dentro de toda esta programación y gestión de nuestro tiempo dejemos cierta libertad y flexibilidad para cualquier acontecimiento imprevisto que surja, cultivar relaciones e interacciones con otros, disfrutar de experiencias…

• Adaptación diaria.

Una vez programada la semana la planificación diaria se hará en función de dar prioridad a determinadas actividades y responder a los imprevistos que aparezcan. Hay que saber de qué modo dar prioridad, es decir debemos saber cómo se relacionan con nuestra idea de misión personal y cómo se adecuan al equilibrio de la vida.

Conforme avanza la semana habrá momentos que tenga más prioridad unos aspectos que otros en la gestión, por ejemplo nuestra integridad.

Constantemente nos aparecerá la tentación de reaccionar para satisfacer otras actividades que no estaban programadas como importantes, aunque fueran urgentes, saliendo así de lo que queríamos lograr esta semana.

La realidad es que no podemos saber siempre que será lo verdaderamente importante, por más atención que pongamos en la planificación de la semana. Seguramente aparezcan momentos en los que tendremos que dejar de lado los horarios programados.

No se puede pensar en términos de eficiencia cuando se trata de personas. Normalmente cuando se trata de personas hablamos de efectividad y dejamos el término eficiencia para las cosas.

No debemos sentirnos culpables cuando no se cumple con la programación horaria o cuando hay que cambiarla.

 [Tweet «Una gestión programada no debe ser causa de obsesión»]

La delegación en la gestión

Hay actividades u obligaciones que podemos delegar en otras personas, siempre y cuando seamos responsables y conscientes de su vigilancia. Hay dos tipos de delegación, la delegación en recaderos y la delegación en encargados.

La primera es la que usamos cuando le decimos a alguien “Vaya a buscar esto, haga esto, avíseme cuando esté hecho”. En este caso debemos estar supervisando constantemente los métodos uno por uno. Es una delegación sistemática que hacen muchas personas.

Es complicado porque a menudo tememos que si no dirigimos a las personas en la que hemos delegado algo correctamente obtengamos malos resultados en nuestra gestión.

Existe un camino mucho mejor, que radica en un modo más efectivo de delegar. Se fundamenta en un paradigma de apreciación de la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad libre de los demás.

La segunda delegación, la delegación en encargados se centra en los resultados no en los métodos. Son las personas las que pueden elegir el método por el que cumplir una actividad siempre y cuando obtengan los resultados que se les pide, siendo responsables de ellos.

Esta delegación en encargados hace que mediante el traslado del punto de apoyo aumente la potencia de las personas.

Este tipo de delegación supone la comprensión y compromiso mutuo sobre las expectativas en:

• Resultados deseados.

Los resultados deseados solo se lograrán si existe una comprensión mutua y clara de lo que hay que conseguir. Hay que centrarse en el qué y no en el cómo, es decir en los resultados y no en los métodos.

• Directrices.

Aunque se trate de una delegación en encargados en la que no se obliga a usar ningún método sino que lo se buscan son resultados, éstos deben conseguirse operando dentro de unos parámetros, controlando algunas restricciones importantes. No se puede pasar por alto prácticas o valores tradicionales de la organización para lograr los objetivos marcados.

• Recursos.

Para alcanzar los resultados deseados la persona debe contar con los recursos necesarios, ya sean económicos, humanos…

• Rendición de cuentas.

Se deberán establecer unas normas de rendimiento que sirvan para evaluar resultados.

• Consecuencias.

Es necesario especificar lo que sucederá como resultado de la evaluación. Podemos encontrar consecuencias económicas, psicológicas…

En definitiva para ser una persona altamente eficaz hay que integrar en la gestión aspectos que nos ayudan a conseguir llevar a cabo las actividades que nos ocupan de forma ordenada y priorizada.

Para seguir conociendo más temas relativos a la gestión visite nuestro blog.

La entrada Gestión de actividades en la empresa se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La importancia de un “No” en la gestión

En ocasiones, para llevar a cabo una buena gestión es necesario saber cuándo hay que decir un no.

Retomemos la imagen que aparece a continuación:

El cuadrante I, urgente/importante, se caracteriza porque contiene las actividades que no se pueden ignorar, que normalmente se anteponen a todo. Este cuadrante se verá cada vez más reducido a medida que se vaya dedicando más tiempo a la prevención y preparación en el cuadrante II.

Para trabajar en el cuadrante II es necesario ser proactivo, ya que tendremos que decirle que no a algunas de sus actividades para atender a las que verdaderamente son valiosos.

En ocasiones es totalmente necesario decidir cuáles son las prioridades más altas y ser capaz de decir que no a otras cosas, solo así conseguiremos llevar a cabo una buena gestión. No olviden que lo bueno suele ser enemigo de lo mejor.

Siempre tenemos que decirle que no a algo, pero hay que tener cuidado de no hacerlo a las cosas más fundamentales y altamente urgentes. Aunque lo urgente sea bueno, hay que tener especial atención en que no nos esté apartando de lo que para nuestra gestión es lo mejor.

Si contamos con un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misión personal, obtendremos sabiduría para emitir juicios con efectividad en estos casos.

La esencia de la administración o gestión efectiva del tiempo y la vida consiste en organizar y ejecutar prioridades. ¿Cuál sería su respuesta a la pregunta sobre qué es más prioritario para usted?

• La ineptitud para establecer prioridades.
• La incapacidad para establecer prioridades.
• La falta de disciplina para la ejecución, atenerse a las prioridades y la organización.

Para la mayoría de las personas lo más relevante es la falta de disciplina, aunque podemos pensar que el problema básico radica en que las prioridades no han arraigado completamente en ellos mismos.

Si la persona en cuestión está demasiado centrada en factores o fuerzas extrínsecas, continuamente será devuelto a los cuadrantes I y III, llevando su gestión en dirección equivocada.

Así que para poder atender al cuadrante II, nuestras prioridades deben surgir de un centro de principios y de una misión personal, y deben estar arraigadas en nosotros mismos.

No hemos hablado sobre las actividades del cuadrante I y IV. Las actividades del cuadrante I son urgentes e importantes, por lo que van a prevalecer sobre todas las demás. Y las actividades del cuadrante IV no son urgentes ni fundamentales, por lo que van a carecer de prioridad en la gestión.

Cómo actuar en el cuadrante II

Las actividades del cuadrante II son la razón de la administración o gestión personal efectiva.

Una gestión efectiva consiste en planificar día tras día y establecer prioridades, aunque esta práctica presenta algunas limitaciones:

• Limita la visión. En ocasiones esta gestión omite cosas realmente considerables que solo podrán verse desde una perspectiva más amplia. Podemos verlo en la expresión “planificación diaria” que solo se centra en lo urgente, y, por tanto, en los cuadrantes I y III.
• Se tiende a planificar el día en exceso, lo que desemboca en frustración e incluso en el deseo de tirar el plan a la basura y huir al cuadrante IV.

Esta amplia gama de planificación en realidad se centra principalmente en priorizar y planificar las actividades del cuadrante I y III. Se plantea la necesidad de contar con una herramienta que verdaderamente se centre en las actividades del cuadrante II.

 [Tweet «La razón de la gestión personal efectiva radica en hacer lo verdaderamente importante»]

La herramienta de planificación y gestión

El fin perseguido con la gestión del cuadrante II consiste en organizar nuestra vida con efectividad. Un organizador de este cuadrante se verá obligado a satisfacer seis criterios significativos:

• Coherencia.

La coherencia propone que exista armonía, unidad e integridad entre roles y metas, deseos y disciplina, visión y misión, prioridades y planes.

• Equilibrio.

Es necesario mantener un equilibrio en la vida. Para ello debemos identificar nuestros roles y mantenerlos siempre presentes para no descuidarlos. Nos referimos a roles como la salud, la familia, el desarrollo profesional… Necesariamente, el éxito en un área no tiene que implicar el fracaso en otras, aunque es lo que la mayoría de las personas piensa. La efectividad real reside en el equilibrio, y esta herramienta del cuadrante II debe servir para crearlo y mantenerlo. El equilibrio es uno de los ingredientes esenciales de la gestión.

• Centrarse en el cuadrante II.

Es necesario contar con una herramienta del cuadrante II que verdaderamente nos ayude a dedicar el tiempo necesario a las actividades de este cuadrante. Así conseguiremos una gestión que de mayor prioridad a la prevención que a la crisis.

Stephen R. Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” dice que la mejor forma de llevar a cabo esto es mediante una organización semanal, fundamentando que el impulso básico procede de la organización de la semana.

Parece que la gestión semanal ofrece un mayor equilibrio que la planificación diaria. La semana tiene ciertos días dedicados al esfuerzo concentrado y otros al descanso y la inspiración, por lo que este reconocimiento no descuida ninguna de las áreas de la vida.

• Una dimensión humana.

La herramienta que estamos buscando no solo debe servir para distribuir el tiempo, también debe ser útil para tener en cuenta a las personas. Para tratar el tiempo usamos términos de eficiencia y para tratar a las personas de efectividad. En la gestión hay que considerar personas y tiempo.

• Flexibilidad.

La herramienta de planificación debe estar al servicio de la persona, debe trabajar para ella y debe ajustarse a su estilo, necesidades y métodos particulares.

• Ser portátil.

La herramienta debe ser portátil, es decir, que podamos llevarla con nosotros siempre. En cualquier parte puede surgirnos una nueva oportunidad y tendremos la opción de guardar esos datos.

El cuadrante II es el corazón de la autoadministración o autogestión efectiva, por lo que se necesita una herramienta que nos centre en él.

Si deseas seguir conociendo hábitos de personas altamente efectivas y su gestión, no te pierda las publicaciones de nuestro blog.

La entrada Fundamentos de la gestión empresarial para lo verdaderamente importante se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La gestión empresarial necesita de personas capaces de llevar el éxito a sus organizaciones. No todas las personas piensan igual ni cuentan con las mismas capacidades, ahí entra en juego nuestro cerebro.

Nuestro cerebro está formado por dos hemisferios, el izquierdo y el derecho, y alrededor de esta afirmación hay numerosos estudios que explican por qué una persona es más efectiva, más innovadora…

Cada hemisferio del cerebro está especializado en diferentes funciones, procesa información diferente y trata tipos distintos de problemas.

El hemisferio izquierdo es más lógico y verbal, mientras que el derecho es más intuitivo y creativo. En el siguiente cuadro podemos resumir las diferencias entre ambos.

En cada persona tiende a prevalecer un hemisferio, es decir, cada individuo tiene un hemisferio dominante.

Normalmente, suele predominar el hemisferio izquierdo, es decir, la parte lógica, mientras que la parte más artística o intuitiva de nosotros está más subordinada.

Cómo utilizar la parte derecha del cerebro para lograr el éxito en la gestión

• Ampliar la perspectiva.

A veces para activar el hemisferio derecho del cerebro tiene que pasar algo imprevisto e impactante para nosotros, como por ejemplo la muerte de un ser querido. Es en ese momento cuando nos planteamos qué es lo verdaderamente importante, por qué estoy haciendo lo que hago.

Si somos proactivos, no es necesario esperar a estas circunstancias para plantearnos las cuestiones anteriores y así poder ampliar nuestra perspectiva, es decir, podríamos crear conscientemente nuestra propia perspectiva.

No obstante, hay algunas formas de hacerlo. Existen algunas técnicas que, por medio de la imaginación, nos ponen en contacto con nuestros valores, aunque el efecto final de todas siempre será el mismo. Una de esas técnicas puede ser imaginar que solo nos quedan seis meses de vida, esta experiencia hará que nos identifiquemos con lo que en realidad más nos importa, lo que queremos hacer y ser.

Estas técnicas se pueden extrapolar al entorno de la gestión empresarial con la finalidad de ejercer unas buenas prácticas.

• Visualización y afirmación.

Para ejercer un claro liderazgo no basta con redactar un enunciado de la misión personal, es necesario mantener en mente la propia visión y los propios valores. En este sentido, la capacidad del hemisferio derecho del cerebro puede ser una gran ayuda para integrar en la vida de una persona su enunciado de misión personal.

Se trata de una práctica que cualquier persona puede emplear antes de una tarea como una presentación de ventas, un encuentro difícil, alcanzar una meta… si visualizamos y afirmamos estas situaciones no nos supondrán un momento complicado, sino que habremos creado una zona cómoda y no le provocará temor.

Se trata de una técnica de liderazgo personal efectivo, que surge de un fundamento conocido, nacido de propósitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual.

Roles y metas

Todos tenemos varios roles distintos en nuestra vida, diferentes capacidades en las que ejercer una determinada responsabilidad.

Cuando las personas dedicadas a la gestión trabajan para ser más efectivas, aparece el problema que consiste en que no piensan con suficiente amplitud. Quizás se están agotando trabajando y descuiden su salud, esto conduce a alcanzar el éxito profesional, pero desatienden relaciones de sus vidas.

A la hora de trabajar con la misión personal es más fácil hacerlo cuando se divide en las áreas de rol específicas de la vida y en las metas que se quieren alcanzar en cada área.

Por ejemplo, supongamos un rol profesional. Puede que nos dediquemos a las ventas, pero ¿qué perseguimos en esta área? ¿Cuáles son los valores que lo guían? Según nuestros roles personales… ¿Qué persigue esos roles? ¿Qué es importante para usted?

Redactar el enunciado de la misión en los términos de roles relevantes de la vida proporciona equilibrio y armonía. Así, tenemos presentes nuestros roles y se pueden revisar con frecuencia y tener la seguridad de que no quedamos absorbidos por ningún rol en particular ni descuidamos los demás.

Enunciados de la misión organizacional

Un enunciado de misión es vital para la buena organización de una empresa. Este enunciado debe ser efectivo, y para que sea así debe surgir de las entrañas de la organización. Debe nacer de la participación de todo el mundo, no solo de los planificadores superiores de la estrategia.

Existe una gran diferencia entre la efectividad de un enunciado de misión creado por todos los miembros de una organización y otro redactado por unos pocos ejecutivos.

Normalmente, las metas de las personas que trabajan en una organización son totalmente distintas a las metas de la propia empresa, y generalmente los sistemas de recompensa son completamente incongruentes con el sistema de valor enunciado.

Cuando se estudia algún enunciado de misión de alguna organización, cabe preguntarse ¿Cuántas personas de la organización saben que existe el enunciado de la misión?, ¿cuántas participaron en su creación? ¿Cuántos lo comparten y utilizan como referencia en la toma de decisiones?

En definitiva, sin participación no hay compromiso.

Para conocer más detalles sobre los hábitos para personas efectivas en la gestión no se pierdan las publicaciones de nuestro blog y nuestra sección de cursos.

La entrada Gestión empresarial para el éxito organizacional se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La ley del tope explica perfectamente el concepto de liderazgo. Cuanto mayor es la capacidad de liderazgo de una persona, mayor es su eficacia para alcanzar aquello que se proponga. La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficiencia de una persona.

Para entender mejor esta ley, vamos a centrarnos en el relato de la historia de dos hermanos llamados Dick y Maurice que, tras cursar sus estudios, decidieron marcharse a Hollywood a buscar trabajo. Se hicieron un hueco en un estudio de cinematografía, y después de un tiempo dedicado a este sector, decidieron abrir un teatro en Glendale, pero, pese a sus esfuerzos de mantener el negocio, no consiguieron que generara activos de manera constante.

Si quiere conocer otras leyes de liderazgo, permanezca atento a nuestro blog y a nuestra sección de cursos.

La entrada Liderazgo: Ley del tope se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

En ocasiones, se cae en el error de tener numerosas tareas y desvincularnos de lo verdaderamente importante que es la idea que queremos perseguir en nuestra gestión empresarial. Tener un objetivo claro nos ayudará a desechar aquellas cosas innecesarias que eclipsan nuestra meta.

La estrategia debe ser clara, legible y entendible para que esta llegue a cumplirse efectivamente. Los empleados de una organización deben conocer al detalle el objetivo con el que se trabaja. De esta forma, comprenderán mejor su oficio y pondrán al servicio de la organización todo su potencial.

La visión de la estrategia es una creación mental que luego se verá materializada en la creación física.

Centrándonos en un ejemplo de una organización, si se quiere alcanzar el éxito debemos definir con claridad lo que se está tratando de conseguir. El nivel en el que uno comience con un fin en mente determina si se puede o no crear una empresa exitosa. Por el contrario, los fracasos son por quedarse estancados en la primera creación y no materializarla correctamente.

Influencias en la gestión empresarial

Todas nuestras actuaciones están guiadas, en la mayoría de los casos, por personas y demás vínculos externos que hacen que actuemos influenciados. Lo que realmente debemos hacer es actuar por nuestros propios principios. Capacidades de las personas como la autoconciencia, imaginación o conciencia moral nos ayudan a producir nuestro propio guion.

En el ámbito empresarial, debemos ser proactivos a la hora de trabajar con una idea fijada sin influenciarnos por los demás. El objetivo final es nuestro cliente y a él nos debemos para conseguir nuestra estrategia de la mejor forma posible.

El líder y el administrador

Hay una diferencia muy clara entre administrador y líder. Para la consecución del éxito, el líder permite conseguir lo que nos proponemos, ya que tiene una visión diferente a la de un administrador o director de una organización.

Para que lo entendamos mejor. El administrador piensa cómo puede hacer mejor ciertas cosas. Por otro lado, el líder traspasa ese límite y plantea la misma cuestión desde otra perspectiva. Esta es cuáles son las cosas que quiero realizar. En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, “administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas”.

La efectividad de nuestra gestión del cambio o de nuestra ejecución estratégica organizacional siempre saldrá a flote gracias a un liderazgo efectivo. Este debe estar en manos de un líder que motive al equipo de trabajadores para desempeñar todo su talento en lo que están haciendo. Además, deberá posicionar la visión de futuro y plantear una gestión del cambio factible. Todo ello, sin miedo y adaptada a la continua variación de la sociedad y del entorno.

El liderazgo se entiende como aquella acción de crear una visión que ayude a vislumbrar el futuro de la organización. Para ello cuenta con una estrategia empresarial bien planificada y con un equipo de empleados preparados, comprometidos e involucrados en su ejecución para lograr los objetivos.

El líder tiene un perfil diferenciador, con un carácter proactivo y empático, que ve en los problemas distintas formas de aprendizaje para fortalecer la empresa, desde las capas más bajas hasta la alta dirección.

Fundamentos de la gestión

La autoconciencia nos ayuda a posicionar nuestra estrategia empresarial para desenvolver mejor la ejecución que tengamos pensada bajo ese guion ya pre-escrito y visualizado mentalmente. De esta forma, nuestro plan se asentará sobre bases sólidas y nuestra gestión empresarial será más consecuente.

Para gestionar mejor el cambio, la persona debe conocer perfectamente el núcleo desde el que parte todo y cómo enfocar este cambio, de modo que no desconfigure la razón de ser de una empresa. Este debe conocer las vías factibles para poder desempeñar una gestión con éxito con un equipo de trabajo comprometido con los valores de la organización.

La estrategia tiene un núcleo central del que parten los demás factores. Cada persona es única y singular, cuenta con un potencial y capacidad para desempeñar lo que realmente se plantea. Por ello, solo tenemos que averiguar lo que deseamos hacer y poner toda nuestra capacidad para alcanzarlo. Teniendo claro que somos distintos por nuestras peculiaridades individuales, tenemos que saber que todos necesitamos una base sólida que nos sirva de seguridad, guía, sabiduría y poder.

Para concluir

En definitiva, lo que debemos hacer es crear una base sólida en la toma de decisiones para la ejecución estratégica, basada en principios que nos orienten y nos sirvan de guía, que se sustente en la sabiduría y que permita desarrollar todo nuestro potencial.

El hecho de basar nuestra vida en principios hace que veamos las cosas de una forma u otra y, por consiguiente, actuemos indistintamente. Así hemos fundamentado una vida altamente efectiva y proactiva.

Un liderazgo efectivo se consigue a través de la utilización de la totalidad del cerebro. El hemisferio izquierdo es más lógico y verbal y el derecho es más creativo. No obstante, la complementación de ambos hemisferios cerebrales, provoca que uno u otro tienda a prevalecer en cada individuo. Lo ideal es conseguir una comunicación entre ambos, de forma que primero se pueda aleccionar qué es lo que requiere cada situación (gestión del cambio) y después emplear los mecanismos adecuados para abordarla (ejecución de la estrategia).

Lo realmente destacable es que el cerebro es capaz de llevar a cabo muchas funciones y cuando somos conscientes de sus diversas aptitudes podemos utilizar nuestra mente para satisfacer las necesidades específicas que se nos presentan.

Si desea conocer más claves de gestión, estrategia y liderazgo, siga atento a nuestro blog y a nuestra sección de cursos.

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Liderazgo

¿Qué significado tiene la palabra liderazgo? ¿Tiene alguna relación con el concepto de “iniciativa empresarial”? El objetivo de este post es responder a todas estas cuestiones.

A la palabra liderazgo se le pueden aplicar dos significados: el primero, al hecho de conducir a un grupo de personas hacia una dirección y, segundo, para referirnos a las personas que desempeñan roles en los que se espera que muestren su liderazgo.

Durante este post utilizaremos la palabra definida como concepto. Uniéndole adjetivos como “efectivo” o “buen”, asumen un mayor valor en su entendimiento. Un buen liderazgo ayuda a mantener una estrategia de larga duración o una gestión del cambio consistente.

Esperemos que con este post hayan entendido mejor el concepto de liderazgo efectivo. Un criterio complejo que difiere bastante de los distintos estereotipos fijados y que, en definitiva, su objetivo es crear una visión que tiene en cuenta los intereses legítimos de otras personas y otros grupos de la empresa, además de crear y poner en marcha una red que incluye a jefes, subordinados y personas ajenas a la organización.

Si desea ampliar sus conocimientos sobre el liderazgo siga atento a nuestro blog y a nuestra sesión de cursos.

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Creatividad e innovación

Una organización creativa se diferencia de las demás de un modo notable. Tanto es así, que su innovación y creatividad hace que millones de usuarios las recuerden en todas aquellas acciones que efectúen.

Concretamente, nos vamos a centrar en la transformación corporativa de la cadena internacional de café “Starbucks”. El acelerado crecimiento de la compañía desde el año 1992 hasta el 2007, supuso que la gerencia restara su atención en cuestiones como las experiencias vividas por los propios clientes cuando tomaban café en sus locales. Esto provocó que tuvieran que enfrentarse a ciertos riesgos ante la desvinculación de muchos clientes por el nacimiento de nueva competencia.

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, proyectó su preocupación por la pérdida de la esencia que desprendían los locales y las experiencias de valor de sus clientes. Dicha situación, hizo que sacara todo su poder de creatividad e innovara con la puesta en marcha de la plataforma MyStarbucksIdea.com con la que invitaba a todos los usuarios a transformar el futuro de la empresa con sus ideas, así como construir en conjunto la historia de la experiencia Starbucks.

Este planteamiento representa perfectamente la co-creación entre ambas partes (empleados-cliente) que se valen de sus capacidades para renovar la esencia de la empresa. Los clientes ofrecen sus propuestas creativas mientras que los empleados se valen de sus ideas para un cambio innovador de la compañía.

Ese diálogo dio como resultados numerosas ideas originales que ayudaron sustancialmente a la gestión estratégica de Starbucks. Para el año 2008, había casi 50 “idea partners” (socios en ideas), es decir, empleados capacitados para servir de anfitriones en las reuniones de toma de decisiones de los productos donde los clientes también tuvieran su silla. El objetivo de este proceso es incorporar las creaciones de los clientes a los procesos de negocio de la cadena americana. Solo en el primer año se aportaron más de “65.000 ideas” y se emitieron “658.000 votos”.

Esta iniciativa fue todo un éxito de co-creación ya que los empleados de la compañía trabajaron en base a las exigencias de sus clientes y, por consonancia, lograron una plena satisfacción de los mismos.

Asimismo, tras este triunfo, se posicionaron fuertemente en las redes sociales como medio de diálogo con los usuarios y así responder eficazmente sus demandas. Es fundamental impulsar el pensamiento creativo entre empresa y cliente en la gestión del coste de los empleados y el diseño de los procesos de negocio y regresar nuevamente a los puntos de relación recíproca.

Una vez pasada esta fase, la compañía siguió dándole vueltas a la cabeza en su empeño por la innovación. En ese mismo año 2008, creó la herramienta Starbucks Shared Planet (Planeta Compartido de Starbucks) con la que pretendía sumarse a la ayuda por el planeta y asumir su compromiso. Igualmente, animaron a los usuarios a buscar mecanismos de reducción de factores ambientales en sus productos a través de los medios sociales.

De este modo, Starbucks avanzó en su gestión ecológica gracias a las propuestas externas y consiguieron constituir una sociedad interconectada en la que todas las ideas formaran parte de todos, algo que muchas organizaciones han perdido y se han visto estancadas. La innovación o cambio en la filosofía de su estrategia ha hecho de Starbucks una empresa creativa e innovadora que ha sabido evolucionar, renovarse y reposicionarse en las nuevas tendencias del mercado.

[Tweet «El cliente como nuevo empleado de la empresa «]

El CEO de Starbucks, para motivar nuevas campañas y propuestas de mejora de la organización, planteó una serie de sesiones de brainstorming (tormenta de ideas) en las que pidió a sus empleados que, por una vez en su carrera, se saltaran las reglas y ofrecieran ideas revolucionarias. Con ellas, y en relación a las experiencias de sus clientes, ayudaron a posicionar a Starbucks de nuevo en los primeros puestos de cafeterías. Así, en el primer trimestre de 2010, la compañía americana recuperó su rentabilidad pese a la gran crisis que atravesó y en la que tuvo que reducir bastantes gastos.

Este gran cambio positivo se debió a dos razones: a la mejora de las experiencias vividas por los clientes y la exitosa innovación que dieron como resultado una nueva configuración de costes modernizada y más eficaz. Incluso, la interacción que se ha creado entre organización y clientes ha establecido una responsabilidad conjunta de gestar interacciones más co-creativas, experiencias humanas más reveladoras y más beneficio mutuo.

La co-creación va mucho más allá de las distintas iniciativas puestas en marcha por las dos empresas de las que ya hemos hablado, Nike y Satrbucks. La co-creación es una filosofía integral de empresas y un ciclo continuado cuyo objetivo es crear experiencias gratificantes a los clientes y su deseo de repetir nuevamente con nosotros.

Planteada esta filosofía de trabajo, la co-creación establece que las relaciones entre individuos siempre son gratificantes y provechosas ya que se aprende del conocimiento del otro. Y, además, traspasa esa visión convencional de desarrollar productos y servicios, y los clientes acudirán a la de construir conjuntamente productos y servicios porque tantos unos como otros han participado de ello.

La co-creación puede adaptarse potencialmente a cualquier tipo de innovación, de los productos y servicios, a la gestión de negocios o a la estrategia.

Las empresas tienen que estimular la participación de la gente ya sea individualmente o en colectivo. Sobre todo, deben entender a los usuarios como co-creadores activos y potenciales que participan en la prestación y definición del valor del producto. Siempre ha habido numerosos individuos dispuestos a unirse a las organizaciones para co-crear valores. Sin embargo, muchas empresas no están tan preparadas y es un error.

Actualmente, hay una mayoría de empresas de distintos sectores que ya han adoptado esta postura de colaboración con sus usuarios. De esta forma, se descubre que los ejecutivos de la alta dirección comienzan a comprobar la expansión del valor entre sus empleados y clientes y que sus acciones y pensamientos empiezan a cambiar hacia otra perspectiva mucho más innovadora y creativa.

En definitiva, es importante que nos quedemos con la idea de que en periodos de discontinuidad, aquellas empresas que tienen visión y valentía, este periodo es un tiempo de oportunidades del que saldrán cambiando las técnicas de juego, es decir, trabajando en la creación de nuevas estrategias.

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Gestión empresarial

Stephen R. Covey ha sido uno de los expertos más importantes del mundo en cuestiones de gestión o management y liderazgo. Asimismo, es el autor del conocido libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, el cual aporta al lector detalles sobre técnicas de gestión, consejos y habilidades estratégicas para el desarrollo de su vida personal y empresarial.

El primero de esos hábitos o prácticas es “ser proactivo”. Este concepto se define como la actitud en la que una persona o una organización asume el control total y activo de su conducta. Esto implica la toma de iniciativa para desarrollar acciones audaces y creativas que conciban mejoras. La proactividad no es solo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran, decidir lo que queremos hacer y cómo hacerlo.

El papel del empresario debe basarse en impulsar el cambio y el desarrollo de las organizaciones debiendo contar con las características y habilidades necesarias para lograrlo. Estudiar la visión y proactividad empresarial como variante de la cultura empresarial, es de gran importancia para la competitividad y permanencia de las pymes.

La conciencia y su capacidad de hacer uso de ella es una de las aptitudes que diferencia al ser humano respecto a las demás especies de la tierra. Se denomina “auntoconciencia” que se trata de la habilidad para pensar en los propios procesos de pensamiento. De esta forma, podremos aprender y analizar de nuestras experiencias como de las de los otros.

El hecho de ver el arquetipo de nosotros mismos es fundamental para la “efectividad” que influye no solo a nuestras conductas y actitudes sino también al modo en que vemos a las otras personas. Según Stephen R. Covey, hasta que no consideremos cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo vemos a los demás, no podremos comprender cómo ven ellos y lo que sienten sobre ellos mismos y sobre su mundo. Sin embargo, gracias a la singular capacidad humana de la autoconciencia, somos capaces de analizar nuestros prototipos para fijar si son principios basados en la realidad o están condicionados.

El espejo social

El espejo social es la visión “des-configurada” que pueden tener las personas de nosotros mismos por el conjunto de opiniones o percepciones que comenten o de las etiquetas que nos pongan. Covey especifica que estas versiones son, a menudo, “más proyecciones que reflejos”, es decir, que “proyectan las preocupaciones y las debilidades del carácter de las personas en las que se originan y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos”.

Estas convicciones pueden determinar nuestra forma de comportarnos. En realidad, hay tres mapas sociales, tres teorías que combinadas o independientemente pretenden explicar la naturaleza del hombre. Estos son:

• El determinismo genético: explica que tu forma de ser es culpa de tus abuelos, tu ADN, tu genética y lo has heredado.
• El determinismo psíquico: expone que la culpa es de tus padres. Tu educación y experiencias durante tu infancia establecieron lo básico de tus tendencias personales y conformaron tu carácter.
• El determinismo ambiental: especifica que el culpable de tu actitud o de tu forma de ser es tu entorno más cercano, ya sea la pareja, hijos, tu economía o la situación política del país.

Covey explica que todos estos mapas se basan en la teoría de estímulo/respuesta y cuya idea principal es que “estamos condicionados para responder de un modo particular a un estímulo concreto”.

Entre estímulo y respuesta

Entre el estímulo y la respuesta se encuentra la denominada “libertad interior”, una fuerza mayor que sobrepasa todos los límites. Con ella, podemos ser capaces de trasladarnos a otro sub-consciente con el que soñar, imaginar y vislumbrar una realidad totalmente distinta a la que vivimos.

¿Qué relación hay entre la visión del empresario y la proactividad con que dirige su organización? ¿La estrategia empresarial es sólo un deseo que no culmina en la toma de decisiones del empresario?

A diferencia de los animales, asumimos numerosas capacidades además de la autoconciencia como la conciencia moral o la voluntad independiente que nos hace ser libres aunque otros asuman poder sobre nosotros mismos. En la medida que desarrollemos esas dotes nos dan todo el poder e influencia para “desplegar nuestro potencial humano”.

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La “proactividad” definida

Esta palabra aparece comúnmente en los manuales sobre dirección de empresas. Como tal, significa que, como seres humanos, “somos responsables de nuestra propia vida al igual que nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones”. En este sentido, las personas proactivas reconocen esa responsabilidad. En otras palabras, el directivo con personalidad proactiva cree que la persona diseña su propio entorno y destino.

Por otra parte, están las llamadas personas “reactivas” que se ven, a menudo, afectadas por su entorno y ambiente físico e, incluso, social. Si el tiempo va bien, se encuentran bien, si no… no, por lo que afecta a sus actitudes y a su comportamiento. Mientras que para las proactivas, pase lo que pase, no les supone ninguna diferencia o cambio emocional.

La proactividad es un aspecto característico de los empresarios exitosos, así como la necesidad de innovación, logros, independencia, entre otros.

Según concreta Covey, “la fuerza impulsiva de las personas proactivas reside en los valores y si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, no depende de que haga buen tiempo o no”.

Claramente, las personas reactivas son influenciables emocionalmente y actúan en consonancia y bajo la influencia de esas condiciones o circunstancias mientras que las personas proactivas tienen la capacidad de “subordinar los impulsos a los valores” al tiempo que no se dejen infravalorar para llevar a cabo sus acciones.

La gestión proactiva significa anticiparse, adelantarse, prever y vislumbrar acciones para cambios y crisis. Por otro lado, la gestión reactiva se entiende como el hecho de reaccionar a los cambios o crisis después de que estas suceden. Esto quiere decir que la gestión reactiva se caracteriza por la falta de planeamiento.

Tomar la iniciativa

La naturaleza humana se rige por la actuación, actuar y no que se actúe sobre nosotros. En este sentido, tomar la iniciativa se entiende como la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Covey explica que durante muchos años ha asesorado a numerosas personas que querían conseguir un mejor empleo y les “he aconsejado mostrar más iniciativa” como por ejemplo: desarrollar un test de aptitudes e intereses, estudiar el entorno laboral y el sector al que quieren acceder, analizar las dificultades que atraviesan las organizaciones y, después, “elaborar una exposición efectiva para demostrar de qué modo sus capacidades pueden ayudar a resolver las dificultades de la organización”. Todo este trabajo se denomina “venta de la solución” y es un “paradigma clave del éxito empresarial”.

Anticipar la actuación empresarial para cualquier cambio es la principal característica de la gestión proactiva. Para alcanzarlo, la alta dirección de la organización debe trabajar conjuntamente con otras áreas. Esto también incluye realizar talleres de capacitación permanente para garantizar que todos los trabajadores de la entidad están preparados para enfrentarse a los cambios cuando sucedan.

Establecer y desarrollar un comportamiento proactivo en el empresario es básico para generar organizaciones que puedan competir en distintos y numerosos mercados. El directivo, a través de la proactividad, es capaz de responder a las necesidades del entorno a la hora de tomar decisiones y diseñar las estrategias.

En todo este proceso de análisis, las personas proactivas consiguen buscar soluciones a todos los problemas o dificultades que pudieran estar atravesando las organizaciones. “Toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios correctos, y finalmente, realizan la tarea”, puntualiza Covey es la característica que diferencia a las personas proactivas de las reactivas.

Actúe o deje que los demás actúen por usted

Para desarrollar la proactividad en una organización hace falta iniciativa. Pero ante tal disposición de hacer, debemos actuar y evitar que otros actúen por nosotros porque dependeremos de sus actuaciones.

Cuando se presenta una situación económica, ambiental, laboral o social difícil en el que los cambios van a peor y cuyo horizonte es oscuro, debemos afrontar la realidad y hacer trabajos de pensamiento positivo y automentalización. Hay que afrontar la realidad de las circunstancias del presente y las proyecciones respecto del futuro.

Las organizaciones, los grupos comunitarios y las entidades de todo tipo (incluidas las familias) “pueden ser proactivos, combinando la creatividad y los recursos que tengan para crear una cultura proactiva dentro de la organización”. Es decir, unificar intereses y actitudes para hacer frente a la situación para llevar a la práctica “los valores compartidos y alcanzar los propósitos compartidos de todos los individuos implicados”.

Si desea seguir conociendo aspectos de gestión y aplicarlos en su organización permanezca atento a nuestro blog y a nuestra sesión de cursos.

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