Antes de ver cómo ha utilizado la cocreación esta organización diremos que Crushpad es una empresa vitivinícola personalizada, que opera desde 2004 en San Francisco. Se trata de una entidad que constituye el eje de una red de proveedores, socios, inversores, empleados y consumidores de vino.

Tienen varias plataformas de participación interconectadas entre sí y mediante las que las personas u organizaciones pueden trabajar de la mano con el personal de Crushpad para producir su propio vino.

Entre sus clientes se encuentran grandes amantes del vino, vinicultores profesionales y amateurs, dueños de restaurantes…

Desde sus inicios esta empresa tuvo dos espacios operativos:

• La planta física de San Francisco, donde se procesan y fermentan las uvas.
• Sitio Web comunitario donde las personas toman decisiones sobre vitivinicultura y hace un seguimiento de su progreso, elemento cocreativo.

Se fomenta entre los clientes, la participación activa en toda la experiencia de producir vinos y entender sus características. Pero, ¿cómo fomenta esto? Lo que hace la compañía es dividir el proceso vitivinícola en cinco pasos:

• Crear un plan.
• Cultivar y controlar las uvas.
• Recolectar y procesar las uvas.
• Añejar el vino.
• Etiquetar las botellas.

Los clientes pueden participar en la etapa que prefieran. Es una idea innovadora que impactó en los clientes de un modo gratificante.

A fecha de 2007 Crushpad fabricaba 14000 barriles, lo que equivale a 35000 cajas de botellas de vino, cada caja contiene 12 botellas. Este éxito condujo a la apertura de una segunda tienda física en Bordeaux, Francia, en 2009. Esto refleja hasta donde pueden llegar los límites de la cocreación.

Plataformas de participación del ecosistema cocreativo de Crushpad

• Plataforma para definir vinos.

En esta plataforma se involucra a las personas o empresas en torno a dos preguntas: ¿qué varietal desean producir? Y ¿qué estilo de vino desean fabricar?

• Plataforma de selección de viñedos.

En este caso, las preguntas centrales son: ¿qué lugar es propicio para cosechar el varietal elegido? Y ¿qué viñedo debería elegir? Los vídeos que se muestran permiten ver los famosos viñedos de la Costa Oeste de Estados Unidos. Los clientes pueden comprar pequeñas parcelas de uvas en viñedos de alta calidad o si lo prefieren pueden comprar sus propias uvas.

• Plataforma de cosecha de vino.

Aquí individuos y pequeñas empresas tratan el tema de cuándo deben recolectar las uvas. El cliente, que actúa como vinicultor, comienza a decidir qué va dentro de cada botella. No se deja en ningún momento de incentivar la cocreación.

El punto clave es el estado de maduración de la uva, Crushpad facilita herramientas y métodos analíticos para que el cliente pueda determinar el punto exacto de la recogida de la uva.

No obstante, los expertos de la empresa ofrecen su asesoramiento sobre aspectos como los climáticos o el tiempo que la uva debe permanecer en la vid.

Crushpad ofrece un alto nivel de transparencia durante todo el proceso con cámaras web en las bodegas y mensajería instantánea con los expertos de la empresa, además facilita la interacción social con los clientes.

La red social de la organización, llamada Crushnet.com y las cámaras web son clave para que el cliente pueda controlar las actividades que se realizan en los viñedos y en las bodegas. La innovación revoluciona la cosecha de la uva.

• Plataforma para añejar el vino.

El cliente podrá elegir el tipo de barrica que se va a utilizar para añejar su vino y el tiempo que estará. Decidirá también si se va a permitir, alentar o bloquear la fermentación maloláctica y el momento en que desean retirar las partículas sólidas resultantes del proceso de fermentación.

• Plataforma de embotellado, empaquetado y etiquetado.

Esta plataforma permite a los clientes elegir el tipo de botella, envoltorio y etiqueta que desean que lleve su vino. Este es el apartado que más problemas tiene para tomar una decisión. Crushpad cuenta con un equipo de empaquetado que asesora a los clientes. En este punto la creatividad tiene el poder.

• Plataforma de participación comercial.

Está orientada a vinicultores profesionales y colabora con la siembra de las compañías nuevas y ofrece la infraestructura para completar el proceso. Crushpad se encarga de la gestión del papeleo administrativo y los envíos, además suministra herramientas analíticas y plantillas para el desarrollo de los planes de negocio.

• Plataforma comunitaria social: Cruhsnet.

Esta plataforma es utilizada por individuos y grupos de vinicultores que quieren compartir sus experiencias en todo el proceso de producción de su propio vino. También se emplea para mantener conversaciones entre clientes y cultivadores. La herramienta incluye blogs, vídeos generados por los usuarios, fotografías y foros.

La apuesta por la cocreatividad ha hecho que Crushpad sea una empresa flexible y participativa desde el punto de vista de sus clientes. Esta organización nos permite ver la esencia de la cocreación: facilita la participación a todos los usuarios, estos pueden participar desde el nivel que deseen y en la etapa que prefieran.

El alcance de esta cocreación es gradual, normalmente los clientes se unen poco a poco. Esto junto a la oportunidad de aprendizaje aporta un valor a la experiencia extraordinario.

En definitiva, al focalizarse en la experiencia de todos y construir plataformas interactivas que fomenten la cocreación, esta empresa está creando valor a la organización que busca construir, gestionar, y expandir su red de negocios.

Si te interesan temas relacionados con la cocreación sigue atento a nuestro blog.

La entrada La esencia de los ecosistemas co-creativos en Crushpad se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La marca Toyota quería acercarse a al segmento joven del mercado, y para ello era imprescindible contar con una estrategia efectiva.

Para conseguir un acercamiento a este sector es necesario innovar y utilizar estrategias creativas que caminen por la ruta adecuada a nuestro mercado objetivo.

En 1998, el comité ejecutivo de la empresa se planteó que si quería conquistar a la llamada generación Y para el año 2020 tenía que modernizar tanto su producto como su forma de pensar. Era más que necesario un enfoque radical hacia la innovación automotriz.

Con este objetivo en mente y poniéndose en la piel de la generación a la que querían llegar, en 2003 Toyota lanzó la línea Scion en los Estados Unidos con dos modelos, uno de ellos sustituido en 2007 por otro.

Este primer esfuerzo no logró los resultados esperados, la puesta en marcha inicial del proceso de innovación fue un fracaso. Toyota se propuso usar esta marca con estrategias y técnicas de marketing convencionales, pero no cayó en la cuenta de que si querían atrapar a la generación joven tendrían que darle su propia marca.

Cuando esto sucedió, los expertos en marketing de Scion comprendieron que la generación joven tenía unas reglas diferentes a las de los compradores de otras edades, tenían expectativas diferentes respecto a los automóviles, diferentes enfoques, tienden a analizar todo con sumo cuidado, exigen libertad de elección y poseen el deseo de unirse socialmente. La generación Y era colaborativa, se comunicaba instantáneamente, no distinguían entre lo real y lo virtual y buscaba la participación bidireccional con las marcas. Por tanto, el camino que se marcó al principio no llevaba al destino deseado.

Un aspecto que esta generación buscaba era la expresión propia y mostrar su personalidad, lo hacían también en sus automóviles. En consecuencia, la estrategia de Scion comenzó a caminar por estos caminos de personalización de automóviles. Estos jóvenes conductores le dedicaban el mismo tiempo a conducir que a colocar accesorios, personalizar y limpiar sus vehículos.

Estaban especialmente motivados por pertenecer a comunidades unidas, asistir a carreras y eventos por todo el país.

Poco a poco Scion se sumergió en el mundo del tunning y se decidió por incorporar este mercado al sector automotor. Desde sus comienzos los modelos que lanzaba Scion eran muy personalizables, ofrecían opciones tales como llantas extravagantes, mejoras en el audio… Este paso sí se ajusta al significado de la palabra innovación y, por tanto, comenzó a dar resultados.

Otras de las estrategias que adoptaron, además de la personalización de vehículos, fueron:

• Precio sin regateo en los salones de ventas.

Con el objetivo de facilitar el proceso de compra, diseñaron una estrategia de precios sin regateo en los salones de venta, y las solicitudes de préstamos y financiamiento se hacían por internet.

A través de internet también, los clientes podían diseñar el modelo tal y como lo querían al mínimo detalle y mostrarle a la compañía qué es lo que querían. Scion obrsevó que dos tercios de los compradores habían configurado online sus automóviles antes de ir al concesionario.

• Campañas de marketing viral.

Estas campañas de marketing viral incluían esfuerzos de publicidad de boca a boca para engendrar una subcultura Scion. A través de nuevos CD de música, centros artísticos, torneos de baloncesto… se creó y difundió el conocimiento de la marca, los automóviles eran solo una parte de la identidad. Los eventos de los que hablamos dejaron a un lado el enfoque de la venta tradicional tan agresiva y dejó que las personas participaran en las actividades.

• Scion Speak: Participación y redes sociales.

Scion Speak era una plataforma de participación y redes sociales que hacía posible que los dueños de un vehículo de esta marca se comunicaran y se conocieran tanto de forma virtual como real. En esta plataforma los usuarios podían crear sus emblemas personales mediante símbolos que mostraran la clase de música que les gustaba, de dónde eran… Estos emblemas, si el usuario lo quería, podían transformarse en calcomanías para colocarlas en las ventanillas o sobre la chapa del vehículo, publicarlos en Facebook u otra red social…

El comprador de un Scion gasta alrededor de USD 1000 en accesorios para el automóvil, por lo que la organización decidió seguir con la innovación y abrir puertas para quienes fabrican piezas y accesorios. Brindaron la posibilidad al mercado que se dedicaba a fabricar ruedas de competición, caños de escape cromados, paneles lumínicos…

Al fin y al cabo, el objetivo no era otro que alentar el desarrollo de un ecosistema cocreativo para Scion.

Scion consiguió vender más de, 600000 vehículos para finales de 2008 y presumía de tener la edad promedio más baja de clientes del sector automotriz. Consiguieron su propósito, aunque en 2009 sufrió un descenso debido a la gran depresión en ventas generalizada que se produjo.

Hay que seguir adelante y Scion tiene intención de seguir innovando y reinventándose aún más para conseguir diseños más atrevidos.

Para leer más ejemplos de innovación y creatividad sigue nuestro blog.

La entrada Estrategias innovadoras para conquistar un sector del mercado se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La creatividad e innovación está cada día más presente en las estrategias de las organizaciones que buscan el éxito. Se debe cultivar día a día, solo así conseguiremos aumentar las competencias y perspectivas de un proceso determinado.

Actualmente, casi todos los procesos de innovación proceden de la cocreación, ya son muchos los que han puesto en práctica este concepto y aquí exponemos algunos ejemplos de ello.

Innovación y cocreación en Mozilla e InnoCentive

En algunas organizaciones o no diseñan adecuadamente la plataforma o no entienden que deben proporcionar una experiencia de participación activa tanto para las partes internas como externas. En estos casos la cocreación no se hace efectiva, queda en un intento, experimentando un sentimiento de frustración. Este no es el caso de Mozilla.

La compañía Mozilla cuenta con 120 empleados, siendo su proceso de decisiones muy distribuido, con una tercerización masiva. Pero, en cambio, no todas las personas que toman decisiones en la organización son empleados, ya que algunas veces no es necesario contratar a personas cualificadas para llegar a innovar. Según señala Mitchell Baker, presidente y ex CEO de Mozilla Foundation, mientras Firefox proporcione experiencias co-creativas que sean importantes para la comunidad, irá por buen camino.

La atracción de personas externas a la organización supone una tarea difícil. InnoCentive se posiciona con ventaja frente a este aspecto, buscando soluciones de investigación externas para los problemas internos de la compañía. En cambio, sigue persiguiendo la manera de superar el reto interno de sus usuarios.

Entre las personas que buscan una solución y quienes pueden llevarla a cabo, InnoCentive tiene conocimiento que debe gestionar la diversidad de experiencias de participación. Asimismo, tiene el mérito de haber descubierto cómo proteger la propiedad intelectual de la totalidad de partes involucradas a ello.

Innovación y cocreación en Apple Inside

Apple es el resultado de una experiencia personal extraordinaria. Solo una pequeña parte de la población tiene conocimiento de que el éxito del Apple se basa en prestarle atención a las experiencias de grandes y pequeños desarrolladores del mundo, ya sea personas cualificadas, emprendedores o incluso un adolescente, probando sus capacidades a través de su plataforma SDK.

El éxito de Apple sigue, y este continúa mejorando su capital estratégico a través de la riqueza de ideas promovidas del análisis de las experiencias del cliente, así como las funcionalidades de las aplicaciones populares.

Asimismo, la compañía de Steve Jobs proporciona ideas acerca de oportunidades nuevas de innovación con una selección de usuarios corporativos con el fin de entender cómo quieren utilizar el iPhone. De este modo, el teléfono constituiría una gran plataforma para la cocreación en la innovación.

Innovación y cocreación en Infosys

Por otro lado, por su especialización en servicios IT tenemos a Infosys. El objetivo de esta organización es anticipar la evolución de la tecnología y su impacto en los negocios.

Innovación Lab se centró en la investigación, prácticas y estrategias cocreativas, siguiendo un objetivo más lejos de las funcionalidades y procesos para las experiencias de participación, de las propuestas individuales de interacción cocreativa y más allá de las redes de una determinada compañía, haciendo más hincapié en adoptar una comunidad co-creativa más extensa.

El modelo creado por Infosys se basa en cinco pilares clave:

1. Acceso a la información y conocimiento contextual.
2. Red colaborativa de expertos y socios.
3. Metodologías y herramientas integradas.
4. Diseño de experiencias y eventos atractivos.
5. Plataforma tecnológica integrada y co-creativa.

La finalidad de esta compañía es cocrear una plataforma de participación única con cada entidad usuaria y sus innovadores, y más tarde auxiliar al cliente a llevar a cabo capacidades que posibilitan concretar las ideas experimentadas de este proceso cocreativo.

Innovación y cocreación en IBM y Shell

IBM ha sido la organización más avanzada en la explotación del talento en el proceso de creatividad e innovación, así como la experimentación de habilidades para crear valor con sus clientes.

Hace unos años, la compañía llevó a cabo varias sesiones internas de brainstorming. De todas estas sesiones aparecieron un conjunto de valores que representaba y comprometía a los empleados de IBM. Más tarde surgieron nuevas sesiones, pero con participación mundial.

Además de estas discusiones mencionadas anteriormente, también proporciona sesiones más orientadas a la coinnovación.

IBM ha creado varios programas entre los que destacamos: Perspectiva Global de Innovación, Planeta Más Inteligente e innovation Discovery. En cambio, el programa de IBM que genera las mejore conversaciones cocreativas con los clientes es Innovation Discovery, el cual engloba a los emprendedores más sobresalientes de la organización interna del usuario con el objetivo de analizar innovaciones revolucionarias. A través de una extensa variedad de sesiones virtuales e interpersonales, estos colaboradores inciden en las ideas de cocrear acerca de las nuevas soluciones de negocios. IBM personaliza este proceso según las necesidades de cada usuario.

Podemos clasificar el proceso Innovation Discovery en cinco etapas.

1. En primer lugar, ambos lados analizan las oportunidades y necesidades de negocio y llevan un profundo conocimiento de sus capacidades mutuas.
2. Más tarde, los equipos identifican áreas que necesitan de exploración y planifican sesiones de colaboración orientadas a las nuevas oportunidades.
3. En esta etapa, se muestran las nuevas oportunidades de crecimiento.
4. Después, los equipos especifican el potencial de negocios de esas oportunidades, determinan las prioridades y responsabilidades, así como el desarrollo del plan de acción.
5. Finalmente, se deben respaldar estos planes.

Shell e IBM llevaron a cabo el proceso Innovation Discovery para experimentar cómo fomentar en conjunto la creatividad e innovación, así como utilizar la especialización de cada una para generar una ventaja competitiva en distintos desafíos.

Para estas dos compañías, este proceso y el marco de colaboración ahondaron su relación.

Estos son algunos ejemplos de creatividad e innovación y cocreación, para conocer otros casos y formas de poner en marcha esta práctica sigue nuestro blog.

La entrada Innovación y co-creación efectivas se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La innovación es un gran reto para la mayoría de las organizaciones. Estas intentan cultivar su capacidad de innovación exprimiendo el talento externo a la compañía, lo que conllevaría a un incremento de la base de competencias y a proporcionar perspectivas nuevas a su proceso.

En buena parte, estos métodos derivan del concepto cocreativo. Sin embargo, habitualmente prescinden de la necesidad de generar junto a los participantes una experiencia de innovación contundente. En numerosas ocasiones este paso se convierte en un impedimento para muchas organizaciones y concluye en intentos fallidos cuando deciden abrirse al proceso de innovación. Para no terminar de tal modo, podemos pensar en la siguiente solución: proporcionar ideas de forma constante a partir de experiencias de participación y más tarde generar un proceso de innovación con los participantes de una forma eficaz para las dos partes.

Esta cocreación se basa en abrir los procesos de innovación existentes en entidades grandes y pequeñas, las cuales deben tener en cuenta la experiencia tanto interna como externa de los participantes.

El proceso de innovación cocreativa conlleva a la aplicación del principio de cocreación en el proceso de innovación de cualquier organización, ya sea nueva o establecida, con operaciones puestas en marcha, con nuevos modelos de negocio… Las organizaciones, en la mayoría de los casos, pueden disfrutar de procesos de innovación más cocreativos si se les ofrece una mejor experiencia a los involucrados.

Estos involucrados en el proceso de innovación pueden ser:

• Expertos ajenos a la organización.
• Aportantes apasionados.
• Empleados de la empresa cuyas ideas, de otra manera, no se explotarían.

La aplicación en camiseteria.com

La organización camiseteria es una tienda virtual de camisetas de Brasil, camiseteria.com, en la que los clientes pueden crear sus propios diseños, así como dar el visto bueno a los diseños presentados por otros. Finalmente, se fabricarán los más populares, dándole a los ganadores un premio en efectivo y productos.

Camiseteria.com se identifica como “la moda que tú haces”. Esta transformó la relación tradicional entre fabricantes de ropa y clientes, al convertir a los clientes en agentes activos de la selección de los diseños. Es una clara aplicación de la cocreación.

La organización logró un éxito de inmediato, han cocreado más de 25.000 diseños para camisetas en menos de cinco años, produciendo sobre un millón de dólares en ventas, estimadas en el 2009. Según su fundador, Fabio Seixas “Camiseteria.com no es solo una buena oportunidad de negocios, sino también la expresión de nuestro deseo de que los diseños brasileños sean reconocidos”.

Desde el inicio de esta aventura, Fabio Seixas conocía su competencia en vestimenta cocreada, pero sabía que la característica diferenciadora de Camiseteri.com tenía que llegar a ser una experiencia atractiva, y lo más importante, única.

La comunidad es un elemento fundamental del diseño, por lo que la organización no puede triunfar sin participación.

Innovación cocreativa en Wacoal

Wacoal es una organización líder en la fabricación de prendas de vestir en Japón, incluyendo entre sus operaciones la planificación, diseño, fabricación de ropa de abrigo, lencería y ropa interior.

Wacoal tiene una fuerte tradición centrada en la experiencia del cliente al diseñar sus productos y era una organización bastante sólida. No obstante, a finales de los años 90, la compañía sufrió un estancamiento en el crecimiento de las ventas. Con base en ello, decidió apostar por la innovación, experimentó con una línea de productos parcialmente a medida, es decir, personalizó su lencería con la figura de muchas clientas.

En el año 2001 siguió con su proceso de innovación, Wacoal se propuso utilizar la tecnología online para diseñar su nueva línea. Su objetivo ahora era encontrar la manera de llamar la atención de las jóvenes japonesas dialogando sobre el nuevo concepto “Ouchi Wear”. A medida que cientos de mujeres se fueron acercando al sitio, el equipo de diseño de Wacoal decidió introducir “colaboración conjunta con potenciales clientas”.

Actualmente, los centros de atención telefónica de Wacoal son una máquina de ideas que conecta la experiencia de uso de las clientas con el mismo grupo de desarrollo de productos en el cual había concebido antes su iniciativa pionera de cocreación.

La experiencia de Orange

En Orange, como en todas las empresas, los empleados son una parte fundamental de la base de competencias, constituyen una oportunidad inmediata.

En esta compañía cambió por completo la manera de innovar, y potenció la capacidad de realizar sugerencias de los empleados. Este cambio implicaba que todo empleado puede aportar una nueva idea, promoverla mediante su blog y adquirir visibilidad, recibiendo puntos por comentar las ideas generadas de otros compañeros de trabajo.

Con posterioridad, Orange abrió su proceso de innovación al mundo exterior por medio de una plataforma Web, Livebox Lab. El acceso a la información es esencial para los socios potenciales externos que desean trabajar en productos complementarios.

La estrategia reciente de puertas abiertas a la innovación posee dos beneficios: por un lado, el incremento del público que accede a los productos o servicios, y por otro es que estos usuarios líderes y primeros adoptantes contribuyen a los procesos de investigación y desarrollo y marketing.

Nos encontramos también con los Orange Partner Camps (Campamentos para Socios), siendo la comunidad de la compañía que busca “profundizar la relación con los desarrolladores de espíritu emprendedor”. Asimismo, las nuevas ideas acerca de la evolución de los productos se prueban en vivo a lo largo de los campamentos Orange Partner.

Desde su primera iniciativa cocreadora Orange ha continuado el proceso y actualmente recibe grandes beneficios por ello.

Ahora le toca a usted poner en marcha su proceso innovador usando la cocreación, podrá lograr diferenciarse de la competencia e impulsarse notablemente en el mercado.

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Creatividad e innovación

La innovación y creatividad son dos elementos muy valorados en la actualidad, las empresas deben buscar mecanismos por los que desarrollar estas capacidades de forma que sirvan para dar un impulso a la presencia de las mismas en el mercado.

Hoy día, los espacios comunitarios públicos de los medios sociales son la forma más sencilla y visible de crear una plataforma de participación. Los medios sociales construyen redes de individuos similares, normalmente formadas alrededor de una pasión común. Estas redes incorporadas al funcionamiento de una empresa hacen de herramientas que, mediante la co-creación, impulsan el crecimiento de la misma.

Co-creación en Hindustan Unilever Ltd. (HUL)

HUL necesitaba darle un impulso en la India a una de sus marcas, Sunsilk que fue líder durante muchos años en productos de champú. Esta marca se había quedado anticuada y necesitaba captar al sector juvenil del país. Para afrontar este proyecto, la marca, con sus dotes de creatividad, lanzó la comunidad online Sunsilk Gang of Girl en 2006.

El objetivo de esta idea era construir un lugar en el que las chicas jóvenes pudieran comunicarse. Para ello, lo primero que hizo HUL fue una investigación de mercado de lo que se concluyó que las chicas querían diversión, asesoramiento, compartir, personalizar los productos de belleza y crecimiento profesional.

Estos resultados fueron la base para dar un nuevo propósito al sitio web. HUL lanzó una campaña de medios para atraer a las consumidoras al nuevo sitio.

GoG fue diseñado para maximizar la participación de las visitantes. En realidad el sitio contenía pocas menciones a los productos HUL, estaba focalizado en temas generales relacionados con el cabello. Una de las opciones que más gustó fue el “hair makeovers”, que permitía a las usuarias probar como se verían con un color de cabello distinto, un corte nuevo… Además podían conversar con estilistas en los salones HUL.

Esto supuso que dieciocho meses después del lanzamiento de Sunsilk GoG la comunidad creciera más del doble. Su traducción a las ventas fue que éstas subieron del 2% anual al 17% y aumentó su participación en el mercado.

La marca, como reconocimiento e identidad mejoraron de forma significativa y el rubro “modernidad” llegó al puntaje más alto de su historia.

El problema que tenían al principio se solucionó, Sunsilk adquirió una enorme popularidad entre la población juvenil femenina.

De todo este proceso de co-creación surgieron nuevos productos que daban respuesta a las preocupaciones de las usuarias.

[Tweet «De la co-creación nacen nuevos productos y nuevas estrategias que nos ayudan a crecer»]

Co-creación en SAP

La empresa alemana fabricante del software SAP apoyó una serie de comunidades, que sumaban más de 1.3 millones de usuarios, y que sirvieron para asumir parte de la función de soporte al cliente.

La comunidad SAP online de mayor trascendencia es SAP Developer Network (SDN) que se creó para los centros de desarrolladores, integradores y administradores que trabajan en el uso de las soluciones del SAP. Esta comunidad está formada por foros, blogs y un wiki, e incluyen un catálogo de aprendizaje, artículos técnicos, documentos oficiales, guías de instrucciones y descargas de software.

Existe una comunidad online, la red Business Process Expert (BPX) que cuenta con 300000 integrantes de 15 industrias y es la comunidad más grande del mundo de la tecnología de la información. Esta red conecta a clientes de SAP, con expertos internos, analistas de negocios, consultores de aplicaciones, gerentes de sistemas y arquitectos de empresa.

Esto ha supuesto un ahorro bastante significativo en soporte al cliente.

En 2009, SAP lanza comunidades adicionales. En el conjunto de todas las comunidades se almacena una gran riqueza de contenido y vínculos. Esta red de comunidades es un gran sitio en el que intercambiar ideas, discutir necesidades o identificar soluciones para la co-innovación. Todo esto se traduce en mayores ingresos, crecimiento y valor para los clientes.

Co-creación en Intuit

El cofundador de Intuit apostaba por la co-creación. Contaba con un equipo de servicio al cliente que interactuaba con ellos a través de foros. Para él esto era una herramienta de gran potencial, y la pretendía usar para mejorar los negocios ya existentes y crear nuevos.

Este tema fue expuesto en una reunión de la que surgió una comunidad basada en el asesoramiento y la participación de profesionales que preguntan y se respondan entre sí. Se creó entonces un wiki-foro llamado TaxAlmanac que, actualmente es consultado por más de 400000 visitantes, tiene más de 170000 páginas y aprovecha la experiencia de miles de expertos.

Esta iniciativa de co-creación aportó grandes valores a Intuit, entre ellos el estar enterados del tipo de preguntas que tienen sus clientes. A partir de aquí surgieron diversas acciones como la comunidad Q&A al TurboTax, el foro para los usuarios de cada página de TurboTax…

Con el nombre de TurboTax Live Community esta idea, basada en la co-creación se está expandiendo a otros productos de Intuit.

Hemos visto como las distintas organizaciones pueden aprovechar plataformas de participación para crear nuevas experiencias al usuario y obtener nuevas ideas nacidas de la co-creación. Son grandes ejemplos que se pueden aplicar en nuestras organizaciones y, en un futuro, servir a los demás para impulsar su crecimiento en el mercado.

Para no dejar de estar informado de temas relacionados con la creatividad e innovación no deje de visitar nuestro blog y nuestra sección de cursos.

La entrada La co-creación e innovación mediante espacios de comunidad pública se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

Creatividad e innovación

Las comunidades online son poderosas plataformas para la participación de la co-creación. La forma más innovadora de generar una comunidad es invitar a un grupo de clientes a compartir con la organización su experiencia con un producto o servicio en un lugar privado, es decir, un lugar al que solo tengan acceso los miembros internos.

Esto hace que la organización conozca las necesidades y deseos de sus clientes, ofreciéndoles un acceso único a los recursos corporativos.

La innovadora empresa farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK) hizo uso de este enfoque para el lanzamiento, en el año 2007, de una pastilla de venta libre para bajar peso llamada Alli.

Si hablamos en términos técnicos, Alli es una versión más débil de Orlistat, una droga de venta bajo receta médica que trata la obesidad. Se genera una pérdida de peso ya que reduce la absorción de grasa en los intestinos. Ya que Alli, era el único medicamento de venta libre para perder peso aproado por la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos, este medicamento ya contaba con una gran ventaja en el mercado.

Aun así, GSK tuvo que utilizar la creatividad. Esta droga tiene que ser utilizada junto a una dieta hipocalórica y baja en grasas, igualmente se debe realizar ejercicio moderado, lo que significa que además de tomar la pastilla se debe realizar un cambio de conducta, esto se convierte en un componente esencial para la utilización de Alli.

Ya que este medicamento innovador impide que el organismo metabolice la grasa, si la persona que se está medicando consume más de 15 gramos de grasa recomendados en cada comida, puede producirse efectos secundarios, como pueden ser diarreas, etc. Por lo que si la persona que está tomando el medicamento no realiza una dieta baja en grasas, la experiencia puede ser muy negativa. Además, la mayor parte del peso se pierde en los primeros 6 meses de tratamiento, por lo que es muy fácil tener el efecto rebote, con lo que puede volver a coger el peso perdido una vez deja el tratamiento. Como conclusión, podemos decir que Alli es un complemento para realizar un régimen de adelgazamiento, pero jamás lo sustituye.

GSK tenía conocimiento que para que el producto Alli tuviera éxito tenía que llevar a cabo una base de clientes para los que la droga hubiese funcionado, optimizando las posibilidades de que los buenos candidatos, las personas que estén dispuestas a cambiar sus hábitos de vida, compren el producto, y que los malos candidatos, los que buscan un medicamente milagro en lugar de cambiar sus hábitos, no lo compren. Teniendo en cuenta la gran influencia que podía generar la publicidad del boca a boca y las recomendaciones en este tipo de producto, los consumidores de Alli tiene que ayudarse entre sí a conocer si el medicamento de verdad les va a resultar útil.

En este momento aparece Communispace, una organización especializada en prestar ayuda a las empresas que desean crear compañas, gestionarlas y obtener beneficios con las comunidades privadas online con elevada rapidez. Los trabajos que se realizaron a continuación partieron de la co-creación.

[Tweet «De la co-creación nacen propuestas innovadoras que aumentan las ventas de un negocio»]

En un intento de realizar una aportación innovadora, en abril de 2007, se invitó a 400 personas con sobrepeso a ser parte del “primer grupo” de Alli, es la primera comunidad en la que pueden intercambiar experiencias personales y analizar como respaldar a los miembros de la comunidad. La principal idea que se obtuvo de esto fue que el deseo de adelgazar es un reto psicológico para muchas personas.

A partir de estas ideas de la comunidad del “primer grupo”, la organización creo un sitio web para los usuarios de Alli, con el fin de ayudarlos a valorar la importancia de realizar un cambio en sus hábitos diarios y mantener el ritmo elegido.

En el sitio web, algo innovador en productos como estos, se ofrece una explicación bastante clara donde se explica cómo funciona el medicamento en el cuerpo, casos reales de Alli, sugerencias para una alimentación sana y el ejercicio diario, además de una sección denominada Allicircles en la que los miembros registrados pueden prestar su apoyo y su situación a los demás.

Además GSK creó otro sitio web destinado para profesionales de la salud, en el que se da toda la información clínica de Alli y sugerencias para poder asesorar a los pacientes.

En el sitio web del consumidor hay un “Myalliplan” en el que cada persona que adquiere el producto puede crear un plan de acción online completamente adaptado para cada persona, además incluye recetas de platos saludables, da lecciones sobre cómo manejar el hambre, superar los traspiés y realizar los cambios necesarios en los malos hábitos de vida que seguían hasta ese momento.

Los usuarios están impresionados con la cantidad de recursos que la empresa farmacéutica está poniendo a su disposición para que los consumidores adquieran sus productos. Esto genera un cambio en la visión de los usuarios. Una vez más la co-creación aporta técnicas de aumento de ventas innovadoras y atractivas.

Después del lanzamiento del sitio web de Alli en Estados Unidos en el mes de junio de 2007, vendieron más de 2 millones de cajas para iniciar la dieta en los primeros cuatro meses, más de 200.000 personas se inscribieron en el programa online, obtuvieron más de 5 millones de visitas en la web y los consumidores dejaron más de 125.000 mensajes.

A principios del año 2009 Alli fue lanzado en Europa con una gran acogida.

En octubre del año 2007, GSK lanzó una nueva campaña publicitaria en la que convocó a cerca de 100 personas del “primer grupo”, a los que les pidió que editaran vídeos al estilo Youtube en el que contaran sus vivencias. Se llegó a la conclusión de que el elevado éxito de Alli fue porque se acercó a las personas que necesitaban adelgazar y a través de ella es mucho más real lo que la organización quiere transmitir, es decir, tiene mucha más credibilidad que una persona que ya lo ha vivido te lo cuente a que te lo cuente una persona que solo transmite la necesidad de venderte un producto.

Al fin y al cabo lo que se utilizó fue la co-creación, la participación de personas que ya habían probado el producto hizo que las ventas aumentasen.

Para conocer más casos de como la co-creación conduce al éxito de algunos productos siga atento a nuestras publicaciones.

La entrada Creatividad en la empresa farmacéutica se publicó primero en Escuela Europea de Excelencia.

La creatividad está presente en numerosos aspectos de nuestra vida diaria. La creatividad en el ámbito laboral está hoy en día muy bien valorada y respaldada por estrategias que la sustentan.

Lo que también se utiliza cada día más es la co-creación, técnica de la que nacen ideas procedentes de la participación de los clientes y de los empleados de una organización.

Un ejemplo lo tenemos en los centros de atención telefónica, que suele ser utilizado como punto inicial de contacto con los clientes tras adquirir un producto o servicio.

Este tipo de centros constituyen una oportunidad valiosa para co-crear ideas con los clientes.

Creatividad en Nestlé Kyoto

Nos remontamos a 2005, cuando en las instalaciones de Nestlé en Kyoto, su jefe de relaciones con el cliente, Junpei Fujisaki estaba promoviendo una iniciativa denominada “CRM como Diálogo”. Esta iniciativa se estaba ejecutando en el call center de la empresa.

La filosofía de este call center estaba focalizada en que los empleados fueran felices porque así sería más fácil ganarse a los clientes para que dialogaran con ellos.

Junpei Fujisaki tenía especial interés porque las conversaciones fueran de calidad y los empleados practicaran la escucha activa y la mentalidad de sondeo. Para conseguir su propósito los empleados eran especialmente cuidados, tenían en su lugar de trabajo unas vistas maravillosas y eran definidos como gerentes de línea para demostrar la influencia que tenían sobre el cliente.

Los empleados, cuando extraían alguna idea interesante, innovadora, la escribían en el centro de la sala, para que otros empleados de desarrollo de productos o de marketing pudieran leerlas. Si algo les resultaba especialmente interesante profundizaban más en el desarrollo de esa idea.

De esta forma los empleados del call center y los propios clientes eran participantes activos del proceso de desarrollo de productos y del grupo de marketing.

[Tweet «Para el crecimiento de tu organización usa la co-creación»]

Creatividad en Nokia India

En el año 2006 la compañía Nokia gozaba de una participación de mercado del 70%. Para su ejecutivo por aquel entonces, Sanjeev Sharma, ese liderazgo no era suficiente, él pretendía ser invencible. Para llegar a este objetivo debían focalizarse tanto en la retención de cliente como en su adquisición.

Dado el mercado y sus ventas, que cada vez crecían más, el número de llamadas de clientes por problemas relacionados con el funcionamiento de los dispositivos y otros temas era cada vez mayor.

El jefe de operaciones de servicios, Shiv, de Nokia India trabajaba sin descanso para que el tiempo de respuesta al cliente fuera mínimo.

En torno a esta cuestión, el grupo de operaciones que dirigía Shiv estuvo trabajando varias propuestas para mejorar sus servicios, hasta que llegó al planteamiento de la co-creación.

Sharma empezó a colaborar con Shiv en la exploración de la co-creación con la finalidad de conseguir un enfoque superior en la atención del cliente.

Tras la puesta en marcha de talleres focalizados en la co-creación, los empleados del call center de Nokia India empezaron a atender las llamadas de los clientes de un modo distinto, empezaron a ver nuevas oportunidades para la co-creación.

Una de las ideas que recibieron en el call center derivó en la implementación de conceptos creativos como fue el desarrollo de la denominada camioneta flotante. Esta camioneta iba por los establecimientos de Nokia para realizar reparaciones. Recogía los dispositivos a reparar y unos días después, en la siguiente ronda, los devolvía reparados.

Esta idea creativa de la camioneta causó gran entusiasmo entre los distribuidores, que competían por tenerla estacionada en sus tiendas e incluso estaban dispuestos a pagar por ello.

De aquí nació la co-creación del proceso de reparaciones entre los clientes y Nokia.

Nokia siguió adelante con la co-creación, reconoció que el call center podía canalizar las ideas de los clientes a los equipos de trabajo que desarrollaban nuevo software para adaptarlo a las características del mercado indio.

Los problemas que tenía el grupo de trabajo de desarrollo de software se resumían en que no podían anticiparse a todas las circunstancias en las que se iba a utilizar el dispositivo móvil. Esto se puede traducir en dificultades para el usuario, errores y defectos en el funcionamiento del software en cuestión.

A esto hay que sumar que se lanzaban nuevos productos todos los años.

La solución que se planteó nació de la asociación del equipo de co-creación con usuarios y hackers con el fin de identificar y resolver los problemas existentes.

De esto surgieron varias iniciativas que supusieron modificaciones en el software, de las que nacieron nuevas aplicaciones.

Con el paso del tiempo el equipo se dio cuenta que el call center era algo más que un sistema de recepción de problemas, se había convertido en una plataforma de participación para co-crear ideas con los clientes y usuarios de Nokia.

Estos ejemplos muestran como llega la creatividad a grandes compañías, y concretamente, como la co-creación es una técnica que aporta valor y nuevas ideas que atraen a nuevos clientes y fidelizan a los que ya lo son.

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Creatividad e innovación

El fundamento principal que encauza a la transformación de las organizaciones hacia el concepto de la co-creación es el siguiente: conseguir que las personas participen conjuntamente en la creación de experiencias valiosas y reestablecer paralelamente la economía en las redes virtuales.

Este fundamento incluye cuatro componentes. Estos son:

• Una concepción encaminada a la experiencia.
• Programas de participación.
• Vinculaciones con la red.
• Contexto de las interacciones.

Unidos todos estos factores, se liberan los cuatro poderes de la co-creación que son:

• El incremento del capital estratégico y los retornos de las organizaciones.
• La reducción de costes y riesgos para las organizaciones.
• Nuevas experiencias de valor para los clientes.
• Reducción de costes y riesgos para los individuos.

Muchas empresas co-creativas generan ideas únicas e innovadoras gracias a las experiencias y propuestas de los clientes que son quienes verdaderamente participan del servicio o producto final. Estas organizaciones utilizan plataformas interactivas para interrelacionarse con los clientes y así conseguir optimizar recursos y costes.

Esta relación poco a poco se va afianzando de modo que ambas partes ganan la confianza suficiente para llevar a cabo la realización de experiencias con individuos ya involucrados en la organización y viceversa.

Al principio, todas las organizaciones comienzan con una interacción o expansión virtual de sus redes de una forma modesta pero con el paso del tiempo y el aumento de la participación de más componentes externos, se crea y revitaliza un nuevo capital de planteamiento estratégico que genera mayor crecimiento para la entidad.

Lo ideal de la co-creación es que todos los departamentos o áreas de la organización (producción, marketing, recursos humanos, etc.) propusieran ideas para motivar la interacción con los usuarios y así cumplir más fehacientemente con sus exigencias. El uso de la co-creación ayuda a hacer frente a la competencia de nuestro sector y sensibilizarnos con los progresos en los gustos de nuestros clientes. La sociedad avanza y con ello las organizaciones deben avanzar igualmente en el mundo de la innovación y creatividad. Lo que debemos tener claro es que las plataformas de participación son el embrión del que parten todos los avances hacia el cambio y la ejecución de la estrategia, es decir, facilitan nuevas formas de experiencias para que los individuos participen en las ideas.

Durante este post vamos a abordar los ejemplos de co-creación de varias organizaciones internacionales como son: la agencia de viajes Club Tourism, la empresa de soportes informáticos Dell, las tiendas de ordenadores Apple Retail Stores y la multinacional de juguetes danés LEGO.

 [Tweet «De la participación nace el cambio»]

Club Tourism

Club Tourism es la segunda agencia de viajes más grande de Japón. Aparte de comercializar desplazamientos, es un ejemplo de empresa co-creadora con la creación de experiencias con sus clientes, empleados y socios que incluyen, asimismo, a las cadenas hoteleras y líneas aéreas. La organización ha designado el nombre de “Friendly Staff” (Personal Amigable) a varios de sus empleados que interactúan con los clientes para generar novedosas ideas. Asimismo, entre sus propuestas, han creado el Club del Té que aglutina a todas aquellas personas apasionadas por esta infusión a través de viajes concertados (reuniones, visitas, encuentros…) desde los que los usuarios comparten sus experiencias entre sí y exponen sus propuestas para que la organización tome nota.

Dell

Para las empresas co-creativas como Dell lo verdaderamente importante es la conversación entre sus usuarios. Estos, en definitiva, son los que pueden ofrecer una visión y perspectiva lo más certera posible de sus productos o servicios.

Ante el planteamiento de un problema, las empresas que trabajan en la co-creación deben atender y aprender de las propuestas de sus clientes para mejorar su satisfacción. Es decir, por ejemplo, si un producto no cumple con las expectativas previstas, las organizaciones deben conocer las respuestas de sus usuarios en las redes sociales, blogs u otras plataformas de participación. Estas herramientas son tan importantes que ayudan notablemente al desarrollo socio-económico de las organizaciones.

Michael Dell, CEO de Dell, lanzó el sitio web IdeaStorm desde el que los usuarios publicaban sus ideas y formó a sus empleados para que empatizaran con los clientes.

Apple Stores

Las tiendas a diferencia de los sitios web también pueden ser un centro de participación entre clientes. Apple Stores se convirtió en un centro donde los usuarios podían jugar con los productos y sentir esa sensación como si lo hubieran comprado. Crear una experiencia propia que les hiciera sentirse diferentes. Los empleados de la compañía estudiaron con atención el recorrido que realizaban los clientes y la forma en la que los utilizan así como el oficio de los comerciales de la casa como asesores personales.

Otro atractivo innovador en la experiencia que propone Apple es la opción de contar con un instructor personal que continuara asesorándoles para adquirir nuevas formas de uso de los productos que se comprasen. Asimismo, crearon el conocido Genius Bar desde el cual se ofrece una atención personalizada a cada cliente con expertos en la materia que les resolverá cualquier incidencia. Con ello, pretenden potenciar la comunicación cercana y personal entre organización-usuario haciendo uso de los conocimientos que poseen todos los empleados de la compañía.

Lego

Esta empresa danesa es un claro ejemplo de cómo se pueden crear experiencias co-creadoras en torno a un producto físico.

Lego Factory fue la primera iniciativa de co-creación desde la cual los clientes podían acceder a esta plataforma y, como su propio nombre dice, construir modelos que a ellos les gustase, poder descargar el diseño y realizarlo. Dentro de Lego Factory, la compañía creó varios foros de diálogo donde los niños y numerosos adultos intercambiaban ideas para crear productos novedosos.

La estrategia planteada por Lego es la combinación de bloques de construcción tradicionales con productos personalizados diseñados por los clientes con los mecanismos en Internet. En su empeño, por conseguir congeniar el juego físico y digital, Lego quiere que sus usuarios disfruten al máximo y satisfagan con creces sus expectativas a través de una interrelación donde prime la visión del cliente antes que la visión de la compañía.

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Creatividad e innovación

Una organización creativa se diferencia de las demás de un modo notable. Tanto es así, que su innovación y creatividad hace que millones de usuarios las recuerden en todas aquellas acciones que efectúen.

Concretamente, nos vamos a centrar en la transformación corporativa de la cadena internacional de café “Starbucks”. El acelerado crecimiento de la compañía desde el año 1992 hasta el 2007, supuso que la gerencia restara su atención en cuestiones como las experiencias vividas por los propios clientes cuando tomaban café en sus locales. Esto provocó que tuvieran que enfrentarse a ciertos riesgos ante la desvinculación de muchos clientes por el nacimiento de nueva competencia.

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, proyectó su preocupación por la pérdida de la esencia que desprendían los locales y las experiencias de valor de sus clientes. Dicha situación, hizo que sacara todo su poder de creatividad e innovara con la puesta en marcha de la plataforma MyStarbucksIdea.com con la que invitaba a todos los usuarios a transformar el futuro de la empresa con sus ideas, así como construir en conjunto la historia de la experiencia Starbucks.

Este planteamiento representa perfectamente la co-creación entre ambas partes (empleados-cliente) que se valen de sus capacidades para renovar la esencia de la empresa. Los clientes ofrecen sus propuestas creativas mientras que los empleados se valen de sus ideas para un cambio innovador de la compañía.

Ese diálogo dio como resultados numerosas ideas originales que ayudaron sustancialmente a la gestión estratégica de Starbucks. Para el año 2008, había casi 50 “idea partners” (socios en ideas), es decir, empleados capacitados para servir de anfitriones en las reuniones de toma de decisiones de los productos donde los clientes también tuvieran su silla. El objetivo de este proceso es incorporar las creaciones de los clientes a los procesos de negocio de la cadena americana. Solo en el primer año se aportaron más de “65.000 ideas” y se emitieron “658.000 votos”.

Esta iniciativa fue todo un éxito de co-creación ya que los empleados de la compañía trabajaron en base a las exigencias de sus clientes y, por consonancia, lograron una plena satisfacción de los mismos.

Asimismo, tras este triunfo, se posicionaron fuertemente en las redes sociales como medio de diálogo con los usuarios y así responder eficazmente sus demandas. Es fundamental impulsar el pensamiento creativo entre empresa y cliente en la gestión del coste de los empleados y el diseño de los procesos de negocio y regresar nuevamente a los puntos de relación recíproca.

Una vez pasada esta fase, la compañía siguió dándole vueltas a la cabeza en su empeño por la innovación. En ese mismo año 2008, creó la herramienta Starbucks Shared Planet (Planeta Compartido de Starbucks) con la que pretendía sumarse a la ayuda por el planeta y asumir su compromiso. Igualmente, animaron a los usuarios a buscar mecanismos de reducción de factores ambientales en sus productos a través de los medios sociales.

De este modo, Starbucks avanzó en su gestión ecológica gracias a las propuestas externas y consiguieron constituir una sociedad interconectada en la que todas las ideas formaran parte de todos, algo que muchas organizaciones han perdido y se han visto estancadas. La innovación o cambio en la filosofía de su estrategia ha hecho de Starbucks una empresa creativa e innovadora que ha sabido evolucionar, renovarse y reposicionarse en las nuevas tendencias del mercado.

[Tweet «El cliente como nuevo empleado de la empresa «]

El CEO de Starbucks, para motivar nuevas campañas y propuestas de mejora de la organización, planteó una serie de sesiones de brainstorming (tormenta de ideas) en las que pidió a sus empleados que, por una vez en su carrera, se saltaran las reglas y ofrecieran ideas revolucionarias. Con ellas, y en relación a las experiencias de sus clientes, ayudaron a posicionar a Starbucks de nuevo en los primeros puestos de cafeterías. Así, en el primer trimestre de 2010, la compañía americana recuperó su rentabilidad pese a la gran crisis que atravesó y en la que tuvo que reducir bastantes gastos.

Este gran cambio positivo se debió a dos razones: a la mejora de las experiencias vividas por los clientes y la exitosa innovación que dieron como resultado una nueva configuración de costes modernizada y más eficaz. Incluso, la interacción que se ha creado entre organización y clientes ha establecido una responsabilidad conjunta de gestar interacciones más co-creativas, experiencias humanas más reveladoras y más beneficio mutuo.

La co-creación va mucho más allá de las distintas iniciativas puestas en marcha por las dos empresas de las que ya hemos hablado, Nike y Satrbucks. La co-creación es una filosofía integral de empresas y un ciclo continuado cuyo objetivo es crear experiencias gratificantes a los clientes y su deseo de repetir nuevamente con nosotros.

Planteada esta filosofía de trabajo, la co-creación establece que las relaciones entre individuos siempre son gratificantes y provechosas ya que se aprende del conocimiento del otro. Y, además, traspasa esa visión convencional de desarrollar productos y servicios, y los clientes acudirán a la de construir conjuntamente productos y servicios porque tantos unos como otros han participado de ello.

La co-creación puede adaptarse potencialmente a cualquier tipo de innovación, de los productos y servicios, a la gestión de negocios o a la estrategia.

Las empresas tienen que estimular la participación de la gente ya sea individualmente o en colectivo. Sobre todo, deben entender a los usuarios como co-creadores activos y potenciales que participan en la prestación y definición del valor del producto. Siempre ha habido numerosos individuos dispuestos a unirse a las organizaciones para co-crear valores. Sin embargo, muchas empresas no están tan preparadas y es un error.

Actualmente, hay una mayoría de empresas de distintos sectores que ya han adoptado esta postura de colaboración con sus usuarios. De esta forma, se descubre que los ejecutivos de la alta dirección comienzan a comprobar la expansión del valor entre sus empleados y clientes y que sus acciones y pensamientos empiezan a cambiar hacia otra perspectiva mucho más innovadora y creativa.

En definitiva, es importante que nos quedemos con la idea de que en periodos de discontinuidad, aquellas empresas que tienen visión y valentía, este periodo es un tiempo de oportunidades del que saldrán cambiando las técnicas de juego, es decir, trabajando en la creación de nuevas estrategias.

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