La Dirección por Objetivos es una técnica que emplean algunas organizaciones para poder trasladar los objetivos estratégicos de la misma, en los que participan todos los miembros de la empresa, a objetivos específicos para cada uno de ellos, hablamos tanto de objetivos a nivel táctico como a nivel operativo.

Podemos explicarlo de otro modo y decir que la Dirección por Objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de una organización a lo largo de toda su cadena jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y a cada miembro de la empresa de tal forma que todos se encuentren alineados con el cumplimiento de los objetivos generales.

Tras la aplicación de esta técnica, cada integrante de la organización contará con un plan de acción y unos objetivos específicos que estarán en línea con los del siguiente nivel.

Cada persona, con la ayuda de su superior, definirá entonces su área de responsabilidad, fijará sus objetivos, que evidentemente obtendrán los resultados que se esperan de él, y plantearán medidas de actuación que se puedan utilizar como guías para encaminar su unidad o departamento y que servirán como norma para evaluar su grado de contribución a la organización.

La aplicación de la Dirección por Objetivos se basa en los siguientes pasos:

• Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de la organización son elementos que están claros, bien comunicados y son comprendidos adecuadamente por todos, tanto por el directivo como por el resto de miembros de la empresa que los van a implementar.
• Tratar entre el directivo y el empleado la metodología que se va a seguir para fijar los objetivos y realizar el control del funcionamiento de los mismos.
• Establecer unos objetivos y unos retos a los que cada miembro del equipo va a tener que enfrentarse. El miembro del equipo, que conoce los objetivos estratégicos y su área, deberá proponer objetivos a conseguir en su ámbito que sean útiles para conseguir el objetivo global y los tratará con el directivo.
• Identificar los recursos que serán requeridos para poder lograr los objetivos en cuestión.
• Clarificación de responsabilidades. En este punto, el directivo y el empleado conciertan las responsabilidades que tendrá que asumir el empleado y por las que tendrá que rendir cuentas en un determinado momento.
• Feedback. En la Dirección por Objetivos, tener un feedback es fundamental. Si no existe un feedback adecuado no habrá Dirección por Objetivos posible.

La Dirección por Objetivos es idónea para ir acompañada de herramientas que facilitan y posibilitan su creación, implantación, gestión y evaluación. Una de estas herramientas es el modelo Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral. Este modelo permite conocer en todo momento la situación y la evolución del cumplimiento de los objetivos de cada uno de los niveles establecidos y, a su vez de los objetivos estratégicos de la organización.

Esta técnica de Dirección por Objetivos ofrece unas ventajas generales, para los directivos y para el personal de la organización que hacen que sea una herramienta práctica y útil para todos.

Ventajas generales

• Es imprescindible la implicación de todos los integrantes dela organización.
• Es una técnica sistémica, documentable y medible.
• Constituye un sistema motivador.
• Realiza una alineación de los objetivos estratégicos con los tácticos y con los operativos.
• Hace más fácil los procesos de mejora continua.

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Ventajas para directivos y personal

Como consecuencia de establecer y consensuar metas claras, evaluables y rectificables, el uso de la Dirección por Objetivos mejora la comunicación entre directivos y empleados, porque así, de este modo, todos sienten que compiten por alcanzar resultados específicos. Las relaciones interpersonales se acrecientan y motivan en busca de ideas valiosas que favorezcan a mejorar los objetivos.

Particularmente, en el caso del empleado, éste conoce lo que se espera de su rendimiento y se siente comprometido a descubrir objetivos que sean propios y no impuestos por la cadena de mandos de la organización.

La alta dirección puede delegar tareas, incluso están dispuestos a recibir ideas sobre mejoras en los objetivos establecidos.

Ventajas para la empresa

El trabajo en equipo, gracias a Balanced Scorecard y la Dirección por Objetivos, se ve favorecido en la organización, y a su vez estimula la participación individual. A raíz de esto, la empresa brinda herramientas para la formación de especialistas útiles para ella. Existe constancia de la importancia de recompensar el desempeño de una forma distintiva y fehaciente.

La puesta en marcha de la Dirección por Objetivos, mediante Balanced Scorecard, supone para la organización un desafío de superación en relación a su personal, debido a que de la planificación y compromiso que se establezca entre las partes dependerá que se logren con éxito los resultados planteados al inicio.

El empleo de estas herramientas puede traer un problema cuando nos encontramos con empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado.

Si le interesan los temas relativos a Balanced Socrecard siga atento a las publicaciones de nuestro blog.

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Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando de una organización tradicionalmente ha venido marcado por la vertiente financiera o control financiero de la misma, pero desde hace unos años se ha cambiado este modo de pensar, se ha llegado a la conclusión de que una gestión basada en las magnitudes financieras es insuficiente.

Un Cuadro de Mando útil y eficaz será aquel que pueda ejercer el control sobre las variables básicas que existen en cada organización, mediante un vistazo rápido. Estas variables básicas se extienden más allá de las finanzas, y probablemente, sea la combinación de todas ellas las que marquen la gestión eficaz.

El motivo de plantear que la vertiente financiera deje de ser la clave del Cuadro de Mando, es que los resultados financieros solo se conocen cuando estos ya se han producido, ante esto se hace necesario analizar otras magnitudes que sean la causa u origen de dichos resultados.

Por ejemplo, en una organización dedicada al suministro de oficinas se obtendrán beneficios a causa de la rapidez en que ésta realice sus entregas. Por tanto, es esencial controlar los tiempos desde que el cliente se pone en contacto con la organización para solicitar un pedido hasta que les son entregados los productos comprados.

El modelo de Norton y Kaplan analiza cuatro tipos de variables, de las cuales se obtienen los grupos de indicadores que aparecen a continuación:

• Indicadores financieros.
• Indicadores de la perspectiva del cliente.
• Indicadores de procesos internos.
• Indicadores del crecimiento y aprendizaje.

Una organización, sea la que sea, puede desarrollar otros grupos de indicadores, según el tipo de empresa de la que se trate.

El Cuadro de Mando debe entenderse como un resumen de los indicadores de funcionamiento de la organización. En él aparecerá toda la información que es necesaria tener antes de que los resultados se produzcan.

Por ejemplo, cuando nos disponemos a realizar un viaje en nuestro coche, ¿qué aspectos deben incluirse en el Cuadro de Mando? Deberemos controlar la velocidad, las revoluciones, la temperatura del motor y el nivel de combustible en el depósito. No nos interesará incluir otros aspectos como el recorrido que tienen los pistones dentro del cilindro, aunque si es necesario que salte algún tipo de alarma cuando algo que no controlamos de forma habitual deje de funcionar.

Entonces, ¿qué tipo de información debemos incluir en el Cuadro de Mando de nuestra organización?

No podemos generalizar sobre este contenido, debido a que las organizaciones no son iguales entre sí, por lo que los puntos de control necesarios para una no tienen por qué ser los mismos que para otra.

Lo que debe quedar claro es que en este cuadro de control deben aparecer los indicadores que aporten la información necesaria para la predicción y gestión de la organización.

Y, ¿por qué implantar un Cuadro de Mando? Las razones son varias y sencillas:

• Todo lo que no se puede medir no se puede gestionar.
• Las compañías gestionadas a través de medidas consiguen mejores resultados en aquellos puntos que consideran importantes.
• Hay que evitar cometer el error de querer medir todo lo que ocurre dentro de la organización.

Este último punto implicaría un mayor coste de control que los beneficios que aportarían y, además, dificultaría el análisis debido a la gran cantidad de magnitudes que habría que analizar.

El Cuadro de Mando no debe incluir todas las variables medibles de la organización, solo aquellas que verdaderamente reflejan la situación real de la misma.

Estas magnitudes que la organización quiere medir y sus variables pueden aparecer en el Cuadro de Mando en formato gráfico, fácilmente entendible para el responsable que tiene que leerlo y tomar decisiones. Puede ser un gráfico de evolución, un gráfico de alarma, de posición u de otro tipo.

Lo más complicado del Cuadro de Mando es comenzar con él, por lo que lo más recomendado sería empezar por la parte financiera, porque es la parte más conocida y de la que se puede tener más información genérica. Esto es lo recomendable pero no podemos olvidar lo que ya hemos dicho, que no es la única magnitud a tener en cuenta.

El Cuadro de Mando nos debe dar una visión equilibrada de nuestra empresa, para ello es necesario abordar varios puntos de vista como:

• Finanzas.
• Estrategia.
• Procesos internos.
• Marketing y ventas.
• Recursos Humanos.

El Cuadro de Mando debe establecer un equilibrio en la organización, entre indicadores financieros y no financieros, entre medidas internas y externas… Será el único documento para la dirección de la organización desde el que puedan controlar y gestionar la totalidad de la misma. De este equilibrio nace la denominación de Kaplan y Norton “Balanced Socorecard”.

Mediante el Balanced Scorecard, el sistema que la organización establezca debe permitir iniciar acciones de futuro considerando lo que ya ha pasado.

El Cuadro de Mando nos ayudará a tomar decisiones, no solo nos servirá como sistema de control o de gestión.

El paso previo de implantación de un Cuadro de Mando radicará en definir donde queremos que la organización llegue, es decir tendremos que trasladar las intenciones a números.

Si le interesa mantenerse actualizado en la gestión estratégica mediante el modelo de Cuadro de Mando o Balanced Scorecard, permanezca atento a nuestra sección de formación.

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